能力詞典煥新升級，GENE5.0時代來臨！
2024-05-30 
人才盤點及測評
定義人才要求是一切人才工作的基礎(chǔ)，因此構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)也一直是心理學(xué)和人力資源研究、實踐的重要主題。
基于此，北森總結(jié)了人才標(biāo)準(zhǔn)的三大發(fā)展歷程和搭建人才標(biāo)簽體系的挑戰(zhàn)，并重磅推出GENE5.0新一代能力詞典，包含專業(yè)能力詞條，為企業(yè)和HR提供全面的人才能力詞條，幫你快速構(gòu)建屬于自身企業(yè)的人才模型！
01 人才標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展歷程
縱觀人才標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展歷程，可分為三個階段（如圖1所示）：
圖1｜人才標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展的歷程
第一階段：以人為中心。這一時期可追溯到20世紀(jì)初，由研究智力、個性等因素的心理測量主導(dǎo)，目的是分析和評估清楚人才特征，并試圖從中找到對績效影響力度最大的因素，并以此作為人才標(biāo)準(zhǔn)。
在這一階段，占據(jù)主流和最常被采用的預(yù)測因素是認(rèn)知能力。有大量的研究證明，認(rèn)知能力對績效預(yù)測效度表現(xiàn)良好，同時評估投入較少。這也是為何至今公務(wù)員考試、企業(yè)招聘的人才甄選，仍舊會廣泛采用認(rèn)知能力測驗的原因。
同時，一些感性和樸素的看人習(xí)慣也在被大量應(yīng)用，對很多非心理學(xué)和人力資源背景的人而言，專業(yè)背景、工作經(jīng)驗、過往工作成果和績效，可能是更好的預(yù)測因素和看人標(biāo)準(zhǔn)。甚至顱相學(xué)、星座、生肖、血型等仍在被很多人采用，市場接受度更高。
運用認(rèn)知能力、專業(yè)知識等要素作為人才標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢是：標(biāo)準(zhǔn)明確、清晰，也便于找到對應(yīng)的評估工具，評估認(rèn)知能力有認(rèn)知能力測驗，評估個性有個性測驗，考察專業(yè)知識可以進行專業(yè)知識考試。
而劣勢則是：
第一， 任一單一因素對績效的解釋力度有限，用多因素構(gòu)成一個人才標(biāo)準(zhǔn)又很復(fù)雜和難以理解，評估成本也高。例如，認(rèn)知能力對績效的預(yù)測效度大概在0.4左右，且需限定在知識類員工的范疇。想要提高預(yù)測準(zhǔn)確性，就需增加其他的預(yù)測變量。
事實上這也是很多企業(yè)仍在普遍采用的方法，在人才招聘的簡歷篩選階段依據(jù)個人信息（專業(yè)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗等）甄選，然后用專業(yè)知識考試、認(rèn)知能力測驗進行初篩，再在面試階段考察綜合素質(zhì)和能力?；蛘咴诟邼撨x拔培養(yǎng)時先通過績效、履歷信息初篩人選，通過潛力評估選拔人才，再通過綜合能力、工作績效和成果等決定出池和上崗。無論是否經(jīng)過規(guī)范化的總體設(shè)計，大部分企業(yè)在看人、用人和選人時，實際都采用了多個因素構(gòu)成的人才標(biāo)準(zhǔn)，并用評價矩陣進行人才評估。
這極大地增加了推廣難度和解釋成本，導(dǎo)致這套體系雖然早已在企業(yè)中被廣泛應(yīng)用，但其實業(yè)務(wù)管理者仍然習(xí)慣從一些簡單的角度去看人，至今HR仍常常需要跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)解釋，為何測驗結(jié)果與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的面試判斷會有出入。因為未經(jīng)過訓(xùn)練的專業(yè)人員掌握不了那么多復(fù)雜的概念，包括人力資源自己也很難解決多因素的評估結(jié)論如何整合，以及因素間結(jié)論有沖突時如何理解和決策的問題。
第二， 從個人出發(fā)分析的人才特征，跟崗位需求并不直接相關(guān)，因此對個人在崗位上的績效表現(xiàn)影響有限。這也是麥克利萊提出“勝任力”概念時，認(rèn)為應(yīng)該Testing for Competence Rather Than for "Intelligence（測試勝任力而非智力）"的其中一個理由。人才標(biāo)準(zhǔn)也因此進入到了以崗為中心的階段。
第二階段，以崗為中心。這一階段勝任力占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，幾乎成為了人才標(biāo)準(zhǔn)的代名詞，是人才管理體系的基石，也是至今大部分企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)體系。
勝任力作為人才標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢是：第一，從崗位需求分析人才要求，區(qū)分了績優(yōu)和績平者，因此滿足勝任力要求的人才自然更有可能有好績效。第二，用一個概念代表人才要求，勝任力模型包含的幾個勝任力即代表人才要求，容易理解和推廣，利于HR和業(yè)務(wù)部門對用人要求建立共識。
但是，勝任力自上世紀(jì)70年代被提出來，至今已有50多年的研究和實踐，也陸續(xù)有很多關(guān)于勝任力“不好用”、“難以落地”的聲音。在2015年Korn Ferry收購HayGroup時，業(yè)內(nèi)還有人認(rèn)為“勝任力走到盡頭”。經(jīng)過這些年的觀察和實踐，勝任力確實存在以下問題：
首先，勝任力是一個定義不明的模糊概念。自誕生以來，關(guān)于勝任力定義的討論就基本沒有停止過，最后相對普遍和統(tǒng)一的認(rèn)知是KSAO的集合，用行為描述和表達，能區(qū)分績優(yōu)和績平者。
美國人力資源管理協(xié)會SHRM的解釋：勝任力是KSAO，KSAO是知識、技能、能力以及其他特點（如特質(zhì)、思維模式、態(tài)度等）的簡稱。
麥克利蘭（ McClelland ）的解釋：勝任力是一系列個人特征（包括動機、特質(zhì)、自我認(rèn)知、態(tài)度、價值觀、知識或認(rèn)知能力等）的集合，這些個人特征均可被穩(wěn)定地衡量，且區(qū)分了績效優(yōu)秀和績效一般者。
從概念上看，勝任力是一個無所不包的綜合概念，可以包含所有與績效相關(guān)的人才特征，包括冰山上顯性的特征，如知識、技能，也包括冰山下隱性的人才特征。
但在實際應(yīng)用時，因為應(yīng)用目的、對象，以及應(yīng)用者個人認(rèn)知、偏好等因素，勝任力一直沒有一個統(tǒng)一的解釋，有時被代指各種人才要求，包括知識、技能，有時則特指冰山下隱性的特質(zhì)，用于與知識技能區(qū)別，是不容易過時、有更好的穩(wěn)定性、更易遷移的人才特征。
更多時候，勝任力則普遍被理解為軟性能力，區(qū)別于專業(yè)能力和技能。因為概念界定不清、所指不明，增加了勝任力的理解難度和解釋成本，盡管HR在推進科學(xué)規(guī)范的人才管理過程中作了很多努力，至今也沒能完全借助勝任力與業(yè)務(wù)部門建立共同語言。
其次，當(dāng)勝任力被普遍運用為軟性能力，區(qū)別于專業(yè)技能和能力時，勝任力的內(nèi)涵和適用范圍就窄了。對一些崗位和應(yīng)用場景而言，專業(yè)技能和能力是影響績效的關(guān)鍵因素，也是看人、用人的決定性依據(jù)，這是HR和業(yè)務(wù)部門很難有共同語言和達成一致意見的地方。
最后，如果遵循勝任力區(qū)分績優(yōu)與績平的定義，勝任力實質(zhì)就是績優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，這樣勝任力的適用范圍也有所受限。實際上現(xiàn)在企業(yè)建立的勝任力標(biāo)準(zhǔn)，至少同時希望兼顧三種績效期待：
- 滿足崗位門檻性的要求，能上手工作即可。
- 滿足勝任崗位的要求，能作為骨干和中堅力量完成崗位絕大部分的工作。
- 滿足崗位戰(zhàn)略性需要的要求，能完成戰(zhàn)略相關(guān)的、有挑戰(zhàn)性或難度更高的工作。
在很多企業(yè)的實踐中，勝任力不再只是績優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，并且在調(diào)研和訪談時也不太會同時收集績優(yōu)和績平者的數(shù)據(jù)和信息。
根據(jù)我們對企業(yè)實踐的觀察，經(jīng)過50多年的發(fā)展，勝任力雖不至于“走到盡頭”，但確實有時不太好用，也不能完全滿足企業(yè)的應(yīng)用需求。隨著新型組織形態(tài)下人崗關(guān)系的變化，以及人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，人才標(biāo)準(zhǔn)確實需要有新的發(fā)展和突破。
第三階段，人才標(biāo)準(zhǔn)將再次回歸到以人為中心，通過人才標(biāo)簽去構(gòu)建全人畫像。
這個轉(zhuǎn)變一方面是因為組織逐漸的去中性化和無邊界化，崗位變化快，復(fù)合和跨界多，職責(zé)和工作內(nèi)容界定困難。同時員工也在跟崗位解綁，可以在組織內(nèi)參與各種工作或項目，但并不一定要擔(dān)任具體的職位，或不受雇于企業(yè)。
我們的客戶里，有企業(yè)需要為創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化和發(fā)展選拔和培養(yǎng)人才，而這些人才可能來源于市場和營銷人員，也可能是產(chǎn)品研發(fā)人員。
創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化和發(fā)展，由客戶提出的新需求驅(qū)動，一些可能只帶來產(chǎn)品的升級或新功能的實現(xiàn)，而一些則可能催化出新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)。這也就意味著創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化和發(fā)展涉及到的任務(wù)可大可小，可以是純開發(fā)類或營銷類任務(wù)，也可能是綜合性的經(jīng)營類任務(wù)。
在這種情況下，企業(yè)需要的是根據(jù)具體的任務(wù)匹配人才，類似于一個小型的人才市場，把所有的市場、營銷和產(chǎn)品研發(fā)的人員放到這個市場中，按具體任務(wù)或項目匹配合適人選。
這種模式也適用于按開發(fā)項目匹配人員的企業(yè)研發(fā)中心，或者項目制業(yè)務(wù)的企業(yè)，如提供專業(yè)服務(wù)、咨詢類業(yè)務(wù)的企業(yè)，或者地產(chǎn)、建筑企業(yè)等。還有連鎖門店類企業(yè)，同樣可以把所有店長、儲備店長和開店配套的人員放到一個人才市場，根據(jù)開店計劃進行人店匹配。
還有越來越多在專業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)的靈活用工。我們的客戶里，有不少的設(shè)計師、軟件開發(fā)人員、新媒體營銷人員都是“靈工”，且他們負(fù)責(zé)的也不再只是相對簡單、重復(fù)、低價值的外包性工作。這時企業(yè)需要對這些人員建庫管理，并能根據(jù)具體的工作匹配合適的人員，需要識別和標(biāo)記庫內(nèi)人員的特征和特長，并能更靈活的按“活”找人，而不是按崗位雇傭。
另一方面是因為數(shù)字化和AI技術(shù)的發(fā)展提供了更多可能性。過去人才標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建一直面臨一個兩難處境，即如果想要充分表達人才要求，則人才標(biāo)準(zhǔn)就會變復(fù)雜，涉及多個變量，彼此之間的結(jié)論還可能相互沖突，例如從認(rèn)知能力、個性角度預(yù)測績效表現(xiàn)，常常會與基于專業(yè)技能、經(jīng)驗預(yù)測的結(jié)果不一致。
而如果只用一個因素作為人才標(biāo)準(zhǔn)，雖然易于理解和推廣，但看人又難免偏頗，因為任一因素對績效的解釋力度都是有限的，且崗位和應(yīng)用目的不同時，相對解釋力度更大的因素也不同，例如對操作性、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的崗位，專業(yè)知識和技能是核心因素，而對于綜合性的復(fù)雜崗位，綜合素質(zhì)和能力則可能更為重要。
但運用數(shù)字化和AI技術(shù)則有可能解決這個難題。按照全人畫像的框架，把所有對績效有預(yù)測作用的人才特征都轉(zhuǎn)化為人才標(biāo)簽（如圖2），同時，通過數(shù)字化和AI技術(shù)完成自動化“打標(biāo)簽”的工作，再借由人才標(biāo)簽，計算與目標(biāo)任務(wù)、項目或崗位的匹配度（如圖3）。
圖2｜基于全人畫像搭建人才標(biāo)簽
圖3｜基于人才標(biāo)簽實現(xiàn)人崗匹配
02 按全人畫像，搭建人才標(biāo)簽體系的挑戰(zhàn)
從全人畫像視角構(gòu)建人才標(biāo)簽體系，是新一代更理想的人才標(biāo)準(zhǔn)，既能從完整角度看人，又無需業(yè)務(wù)部門額外學(xué)習(xí)和理解，還減少了主觀偏好的影響，真正使人才管理從經(jīng)驗驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動，更為科學(xué)客觀。但與此同時，企業(yè)也會面臨更多的困難和挑戰(zhàn)：
第一， 人才標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)工作薄弱。按全人畫像構(gòu)建人才標(biāo)簽體系，并不是對過往人才標(biāo)準(zhǔn)的否定，而是升級和進化。企業(yè)想要擁有高質(zhì)量的人才標(biāo)簽，首先，仍然需要有比較完善的技能和能力的標(biāo)準(zhǔn)體系。其次，需要有“看人”經(jīng)驗的沉淀，把企業(yè)的看人經(jīng)驗和習(xí)慣提取和轉(zhuǎn)化出來。否則，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)可能抓取了大量的個人信息形成各種標(biāo)簽，但實際價值有限，只是換了種形式建立的人才檔案。因此我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)的人才標(biāo)簽，基本只局限于人員的基本資料和經(jīng)歷、成就類的信息，大量缺少技能、能力和潛力類的標(biāo)簽（如圖4），這基本等同于又倒退到了“以結(jié)果論英雄”的看人邏輯，應(yīng)用價值有限。
圖4｜企業(yè)的人才標(biāo)簽舉例（缺失技能、能力、潛力類標(biāo)簽）
這里對企業(yè)而言最挑戰(zhàn)的是：過往缺乏技能、能力和潛力的標(biāo)準(zhǔn)體系，而從頭構(gòu)建的代價和投入太大，歷程又很漫長，跟不上企業(yè)發(fā)展的速度。
第二， 人力資源的數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱?！按驑?biāo)簽”的過程，需要抓取人力資源系統(tǒng)中存儲的數(shù)據(jù)和信息，同時需要通過一定的轉(zhuǎn)化和計算，自動化生成。否則，人才標(biāo)簽就會變成靜態(tài)信息，難以應(yīng)用起來。這對企業(yè)的挑戰(zhàn)是：首先需要有一個整合的、一體化的人力資源系統(tǒng)，能及時存儲、更新人才數(shù)據(jù)和信息；其次需要固化人力資源的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并在線上跑通，使得重要的人才信息在日常的業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生并被記錄。這個過程不能靠發(fā)起幾次大型的類似信息采集的活動完成，需要嵌入日常流程，且有系統(tǒng)承載、記錄和更新。
這對于人力資源數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)是很大的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)人力資源的業(yè)務(wù)尚未實現(xiàn)完全線上化，或者存在多個系統(tǒng)且信息尚未打通，或者缺少一些固定的機制和流程，如人才盤點等，這些都使得人才標(biāo)簽的建設(shè)工作困難重重。
鑒于這些現(xiàn)實挑戰(zhàn)，我們認(rèn)為應(yīng)該提供給企業(yè)更高效的方法和工具，幫助企業(yè)實現(xiàn)向全人畫像的標(biāo)準(zhǔn)體系過渡。
03 GENE5.0：新一代能力詞典
運用北森高績效基因GENE5.0能力詞典，可以補充全人畫像大部分的內(nèi)容。
北森GENE5.0包含三類能力（如圖5所示）：核心通用類能力、管理類能力、專業(yè)類能力。
圖5｜ GENE5.0能力結(jié)構(gòu)
其中，專業(yè)類能力包括7個職位序列，共88個能力，反映了不同職位序列對專業(yè)工作的要求（如圖6所示）。
圖6｜GENE5.0的專業(yè)類能力
對于很多綜合性、復(fù)雜度較高的崗位，這里的專業(yè)能力跟技能間的界限和差異已經(jīng)不再明顯，大部分情況可以當(dāng)技能使用（如圖7所示）。
圖7｜GENE5.0專業(yè)類能力與知識技能（硬技能）的區(qū)別
運用北森GENE5.0的建模方法，建模更容易，也更能應(yīng)對崗位模糊和多變的情況。首先，北森建模方法包括兩種模式（如圖8所示）
圖8｜北森建模方法
運用極簡建模，可以在通用模型的基礎(chǔ)上作詞條增減和修改，并且可參考北森的對標(biāo)數(shù)據(jù)。
運用3C建模法（如圖9所示），先確定建模對象的角色，以及要發(fā)揮好角色作用所要完成的挑戰(zhàn)。在這里，我們更強調(diào)的是角色，即在業(yè)務(wù)或工作流程中所發(fā)揮的作用，而不局限于具體的崗位。如果崗位內(nèi)容發(fā)生了變化，或者建模對象就不是具體的崗位時，只需根據(jù)角色和挑戰(zhàn)去挑選對應(yīng)的能力，而不必因崗位設(shè)計未完成而受到限制。
圖9｜北森3C建模法
同時， GENE5.0提供了各項能力對應(yīng)的角色和挑戰(zhàn)，企業(yè)也無需從0到1地梳理建模對象的角色和挑戰(zhàn)，可以在GENE5.0中找到合適的內(nèi)容對號入座。
對管理類詞條，每個能力都對應(yīng)了相應(yīng)的戰(zhàn)略主題、管理場景和角色、挑戰(zhàn)。在建模時，可直接按照企業(yè)的戰(zhàn)略主題挑選相關(guān)的能力；或者按照這個框架，補充企業(yè)個性化的具體內(nèi)容。（如圖10所示）
圖10｜管理能力相關(guān)的戰(zhàn)略主題、角色和挑戰(zhàn)示例
對專業(yè)類詞條，GENE5.0也梳理出了相應(yīng)的角色和挑戰(zhàn)。在建模時可根據(jù)建模對象負(fù)責(zé)的工作，找到對應(yīng)的能力，或者通過工作任務(wù)理解所需的能力。（如圖11所示）
圖11｜專業(yè)類能力的角色和挑戰(zhàn)示例
04 未來工作的展望
坦率而言，人才標(biāo)準(zhǔn)要發(fā)展為以全人畫像為框架的人才標(biāo)簽體系，GENE5.0只是一個開始，詞典更多覆蓋了軟技能，工作方法也還不夠數(shù)字化和智能化。
未來人才標(biāo)準(zhǔn)的研究和開發(fā)，將更多利用AI技術(shù)，結(jié)合北森在能力技術(shù)的基礎(chǔ)沉淀，持續(xù)建設(shè)硬技能的基礎(chǔ)庫（如圖12所示）。根據(jù)AI技術(shù)發(fā)展的迅猛趨勢，相信我們會比從GENE4.0升級到5.0更快推出再下一代的人才標(biāo)準(zhǔn)，請大家期待！
圖12｜硬技能的基礎(chǔ)庫示意
附：GENE5.0的發(fā)展歷程回顧
GENE作為北森人才標(biāo)準(zhǔn)的詞庫，發(fā)展過程經(jīng)過了幾個階段（如圖13所示）。
圖13｜GENE5.0發(fā)展歷程
GENE1.0&2.0階段：北森的勝任力詞庫更多是一個測評的指標(biāo)庫，稱為GCF，是勝任力測評的測評維度，人才標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建大量是測評模板的定制，這也奠定了北森數(shù)據(jù)驅(qū)動建模的基礎(chǔ)。
GENE3.0階段：最大的變化是開發(fā)了行為化的勝任力詞庫，且在這個階段發(fā)展出了卡片建模的建模方法，人才標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建的工作從模板定制發(fā)展為勝任力建模。
GENE4.0階段：進一步積累了大量的建模和評估項目的數(shù)據(jù)，并基于數(shù)據(jù)及建模過程中的市場反饋，對詞條進行了修訂和更新。同時提出了3C建模方法論，完善了北森的能力技術(shù)?；跍y評指標(biāo)的人才標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建也在同步開展，并從勝任力測評維度的模板定制轉(zhuǎn)變?yōu)榛贕PI測評維度建模，延續(xù)了數(shù)據(jù)驅(qū)動建模的方法。
GENE5.0升級：一方面是為了更好地適應(yīng)市場和應(yīng)用的需求，另一方面也來源于持續(xù)的建模和評估實踐的反饋，大比例地擴充了專業(yè)類的能力，不再用“勝任力”的概念而統(tǒng)一稱為能力，同時推出了極簡建模的方法，并補充了能力詞條對應(yīng)的角色和挑戰(zhàn)，簡化了基于3C建模的路徑。
2024-05-30
人才盤點及測評
定義人才要求是一切人才工作的基礎(chǔ)，因此構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)也一直是心理學(xué)和人力資源研究、實踐的重要主題。
基于此，北森總結(jié)了人才標(biāo)準(zhǔn)的三大發(fā)展歷程和搭建人才標(biāo)簽體系的挑戰(zhàn)，并重磅推出GENE5.0新一代能力詞典，包含專業(yè)能力詞條，為企業(yè)和HR提供全面的人才能力詞條，幫你快速構(gòu)建屬于自身企業(yè)的人才模型！
01 人才標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展歷程
縱觀人才標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展歷程，可分為三個階段（如圖1所示）：
圖1｜人才標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展的歷程
第一階段：以人為中心。這一時期可追溯到20世紀(jì)初，由研究智力、個性等因素的心理測量主導(dǎo)，目的是分析和評估清楚人才特征，并試圖從中找到對績效影響力度最大的因素，并以此作為人才標(biāo)準(zhǔn)。
在這一階段，占據(jù)主流和最常被采用的預(yù)測因素是認(rèn)知能力。有大量的研究證明，認(rèn)知能力對績效預(yù)測效度表現(xiàn)良好，同時評估投入較少。這也是為何至今公務(wù)員考試、企業(yè)招聘的人才甄選，仍舊會廣泛采用認(rèn)知能力測驗的原因。
同時，一些感性和樸素的看人習(xí)慣也在被大量應(yīng)用，對很多非心理學(xué)和人力資源背景的人而言，專業(yè)背景、工作經(jīng)驗、過往工作成果和績效，可能是更好的預(yù)測因素和看人標(biāo)準(zhǔn)。甚至顱相學(xué)、星座、生肖、血型等仍在被很多人采用，市場接受度更高。
運用認(rèn)知能力、專業(yè)知識等要素作為人才標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢是：標(biāo)準(zhǔn)明確、清晰，也便于找到對應(yīng)的評估工具，評估認(rèn)知能力有認(rèn)知能力測驗，評估個性有個性測驗，考察專業(yè)知識可以進行專業(yè)知識考試。
而劣勢則是：
第一， 任一單一因素對績效的解釋力度有限，用多因素構(gòu)成一個人才標(biāo)準(zhǔn)又很復(fù)雜和難以理解，評估成本也高。例如，認(rèn)知能力對績效的預(yù)測效度大概在0.4左右，且需限定在知識類員工的范疇。想要提高預(yù)測準(zhǔn)確性，就需增加其他的預(yù)測變量。
事實上這也是很多企業(yè)仍在普遍采用的方法，在人才招聘的簡歷篩選階段依據(jù)個人信息（專業(yè)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗等）甄選，然后用專業(yè)知識考試、認(rèn)知能力測驗進行初篩，再在面試階段考察綜合素質(zhì)和能力?；蛘咴诟邼撨x拔培養(yǎng)時先通過績效、履歷信息初篩人選，通過潛力評估選拔人才，再通過綜合能力、工作績效和成果等決定出池和上崗。無論是否經(jīng)過規(guī)范化的總體設(shè)計，大部分企業(yè)在看人、用人和選人時，實際都采用了多個因素構(gòu)成的人才標(biāo)準(zhǔn)，并用評價矩陣進行人才評估。
這極大地增加了推廣難度和解釋成本，導(dǎo)致這套體系雖然早已在企業(yè)中被廣泛應(yīng)用，但其實業(yè)務(wù)管理者仍然習(xí)慣從一些簡單的角度去看人，至今HR仍常常需要跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)解釋，為何測驗結(jié)果與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的面試判斷會有出入。因為未經(jīng)過訓(xùn)練的專業(yè)人員掌握不了那么多復(fù)雜的概念，包括人力資源自己也很難解決多因素的評估結(jié)論如何整合，以及因素間結(jié)論有沖突時如何理解和決策的問題。
第二， 從個人出發(fā)分析的人才特征，跟崗位需求并不直接相關(guān)，因此對個人在崗位上的績效表現(xiàn)影響有限。這也是麥克利萊提出“勝任力”概念時，認(rèn)為應(yīng)該Testing for Competence Rather Than for "Intelligence（測試勝任力而非智力）"的其中一個理由。人才標(biāo)準(zhǔn)也因此進入到了以崗為中心的階段。
第二階段，以崗為中心。這一階段勝任力占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，幾乎成為了人才標(biāo)準(zhǔn)的代名詞，是人才管理體系的基石，也是至今大部分企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)體系。
勝任力作為人才標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢是：第一，從崗位需求分析人才要求，區(qū)分了績優(yōu)和績平者，因此滿足勝任力要求的人才自然更有可能有好績效。第二，用一個概念代表人才要求，勝任力模型包含的幾個勝任力即代表人才要求，容易理解和推廣，利于HR和業(yè)務(wù)部門對用人要求建立共識。
但是，勝任力自上世紀(jì)70年代被提出來，至今已有50多年的研究和實踐，也陸續(xù)有很多關(guān)于勝任力“不好用”、“難以落地”的聲音。在2015年Korn Ferry收購HayGroup時，業(yè)內(nèi)還有人認(rèn)為“勝任力走到盡頭”。經(jīng)過這些年的觀察和實踐，勝任力確實存在以下問題：
首先，勝任力是一個定義不明的模糊概念。自誕生以來，關(guān)于勝任力定義的討論就基本沒有停止過，最后相對普遍和統(tǒng)一的認(rèn)知是KSAO的集合，用行為描述和表達，能區(qū)分績優(yōu)和績平者。
美國人力資源管理協(xié)會SHRM的解釋：勝任力是KSAO，KSAO是知識、技能、能力以及其他特點（如特質(zhì)、思維模式、態(tài)度等）的簡稱。
麥克利蘭（ McClelland ）的解釋：勝任力是一系列個人特征（包括動機、特質(zhì)、自我認(rèn)知、態(tài)度、價值觀、知識或認(rèn)知能力等）的集合，這些個人特征均可被穩(wěn)定地衡量，且區(qū)分了績效優(yōu)秀和績效一般者。
從概念上看，勝任力是一個無所不包的綜合概念，可以包含所有與績效相關(guān)的人才特征，包括冰山上顯性的特征，如知識、技能，也包括冰山下隱性的人才特征。
但在實際應(yīng)用時，因為應(yīng)用目的、對象，以及應(yīng)用者個人認(rèn)知、偏好等因素，勝任力一直沒有一個統(tǒng)一的解釋，有時被代指各種人才要求，包括知識、技能，有時則特指冰山下隱性的特質(zhì)，用于與知識技能區(qū)別，是不容易過時、有更好的穩(wěn)定性、更易遷移的人才特征。
更多時候，勝任力則普遍被理解為軟性能力，區(qū)別于專業(yè)能力和技能。因為概念界定不清、所指不明，增加了勝任力的理解難度和解釋成本，盡管HR在推進科學(xué)規(guī)范的人才管理過程中作了很多努力，至今也沒能完全借助勝任力與業(yè)務(wù)部門建立共同語言。
其次，當(dāng)勝任力被普遍運用為軟性能力，區(qū)別于專業(yè)技能和能力時，勝任力的內(nèi)涵和適用范圍就窄了。對一些崗位和應(yīng)用場景而言，專業(yè)技能和能力是影響績效的關(guān)鍵因素，也是看人、用人的決定性依據(jù)，這是HR和業(yè)務(wù)部門很難有共同語言和達成一致意見的地方。
最后，如果遵循勝任力區(qū)分績優(yōu)與績平的定義，勝任力實質(zhì)就是績優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，這樣勝任力的適用范圍也有所受限。實際上現(xiàn)在企業(yè)建立的勝任力標(biāo)準(zhǔn)，至少同時希望兼顧三種績效期待：
- 滿足崗位門檻性的要求，能上手工作即可。
- 滿足勝任崗位的要求，能作為骨干和中堅力量完成崗位絕大部分的工作。
- 滿足崗位戰(zhàn)略性需要的要求，能完成戰(zhàn)略相關(guān)的、有挑戰(zhàn)性或難度更高的工作。
在很多企業(yè)的實踐中，勝任力不再只是績優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，并且在調(diào)研和訪談時也不太會同時收集績優(yōu)和績平者的數(shù)據(jù)和信息。
根據(jù)我們對企業(yè)實踐的觀察，經(jīng)過50多年的發(fā)展，勝任力雖不至于“走到盡頭”，但確實有時不太好用，也不能完全滿足企業(yè)的應(yīng)用需求。隨著新型組織形態(tài)下人崗關(guān)系的變化，以及人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，人才標(biāo)準(zhǔn)確實需要有新的發(fā)展和突破。
第三階段，人才標(biāo)準(zhǔn)將再次回歸到以人為中心，通過人才標(biāo)簽去構(gòu)建全人畫像。
這個轉(zhuǎn)變一方面是因為組織逐漸的去中性化和無邊界化，崗位變化快，復(fù)合和跨界多，職責(zé)和工作內(nèi)容界定困難。同時員工也在跟崗位解綁，可以在組織內(nèi)參與各種工作或項目，但并不一定要擔(dān)任具體的職位，或不受雇于企業(yè)。
我們的客戶里，有企業(yè)需要為創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化和發(fā)展選拔和培養(yǎng)人才，而這些人才可能來源于市場和營銷人員，也可能是產(chǎn)品研發(fā)人員。
創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化和發(fā)展，由客戶提出的新需求驅(qū)動，一些可能只帶來產(chǎn)品的升級或新功能的實現(xiàn)，而一些則可能催化出新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)。這也就意味著創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化和發(fā)展涉及到的任務(wù)可大可小，可以是純開發(fā)類或營銷類任務(wù)，也可能是綜合性的經(jīng)營類任務(wù)。
在這種情況下，企業(yè)需要的是根據(jù)具體的任務(wù)匹配人才，類似于一個小型的人才市場，把所有的市場、營銷和產(chǎn)品研發(fā)的人員放到這個市場中，按具體任務(wù)或項目匹配合適人選。
這種模式也適用于按開發(fā)項目匹配人員的企業(yè)研發(fā)中心，或者項目制業(yè)務(wù)的企業(yè)，如提供專業(yè)服務(wù)、咨詢類業(yè)務(wù)的企業(yè)，或者地產(chǎn)、建筑企業(yè)等。還有連鎖門店類企業(yè)，同樣可以把所有店長、儲備店長和開店配套的人員放到一個人才市場，根據(jù)開店計劃進行人店匹配。
還有越來越多在專業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)的靈活用工。我們的客戶里，有不少的設(shè)計師、軟件開發(fā)人員、新媒體營銷人員都是“靈工”，且他們負(fù)責(zé)的也不再只是相對簡單、重復(fù)、低價值的外包性工作。這時企業(yè)需要對這些人員建庫管理，并能根據(jù)具體的工作匹配合適的人員，需要識別和標(biāo)記庫內(nèi)人員的特征和特長，并能更靈活的按“活”找人，而不是按崗位雇傭。
另一方面是因為數(shù)字化和AI技術(shù)的發(fā)展提供了更多可能性。過去人才標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建一直面臨一個兩難處境，即如果想要充分表達人才要求，則人才標(biāo)準(zhǔn)就會變復(fù)雜，涉及多個變量，彼此之間的結(jié)論還可能相互沖突，例如從認(rèn)知能力、個性角度預(yù)測績效表現(xiàn)，常常會與基于專業(yè)技能、經(jīng)驗預(yù)測的結(jié)果不一致。
而如果只用一個因素作為人才標(biāo)準(zhǔn)，雖然易于理解和推廣，但看人又難免偏頗，因為任一因素對績效的解釋力度都是有限的，且崗位和應(yīng)用目的不同時，相對解釋力度更大的因素也不同，例如對操作性、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的崗位，專業(yè)知識和技能是核心因素，而對于綜合性的復(fù)雜崗位，綜合素質(zhì)和能力則可能更為重要。
但運用數(shù)字化和AI技術(shù)則有可能解決這個難題。按照全人畫像的框架，把所有對績效有預(yù)測作用的人才特征都轉(zhuǎn)化為人才標(biāo)簽（如圖2），同時，通過數(shù)字化和AI技術(shù)完成自動化“打標(biāo)簽”的工作，再借由人才標(biāo)簽，計算與目標(biāo)任務(wù)、項目或崗位的匹配度（如圖3）。
圖2｜基于全人畫像搭建人才標(biāo)簽
圖3｜基于人才標(biāo)簽實現(xiàn)人崗匹配
02 按全人畫像，搭建人才標(biāo)簽體系的挑戰(zhàn)
從全人畫像視角構(gòu)建人才標(biāo)簽體系，是新一代更理想的人才標(biāo)準(zhǔn)，既能從完整角度看人，又無需業(yè)務(wù)部門額外學(xué)習(xí)和理解，還減少了主觀偏好的影響，真正使人才管理從經(jīng)驗驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動，更為科學(xué)客觀。但與此同時，企業(yè)也會面臨更多的困難和挑戰(zhàn)：
第一， 人才標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)工作薄弱。按全人畫像構(gòu)建人才標(biāo)簽體系，并不是對過往人才標(biāo)準(zhǔn)的否定，而是升級和進化。企業(yè)想要擁有高質(zhì)量的人才標(biāo)簽，首先，仍然需要有比較完善的技能和能力的標(biāo)準(zhǔn)體系。其次，需要有“看人”經(jīng)驗的沉淀，把企業(yè)的看人經(jīng)驗和習(xí)慣提取和轉(zhuǎn)化出來。否則，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)可能抓取了大量的個人信息形成各種標(biāo)簽，但實際價值有限，只是換了種形式建立的人才檔案。因此我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)的人才標(biāo)簽，基本只局限于人員的基本資料和經(jīng)歷、成就類的信息，大量缺少技能、能力和潛力類的標(biāo)簽（如圖4），這基本等同于又倒退到了“以結(jié)果論英雄”的看人邏輯，應(yīng)用價值有限。
圖4｜企業(yè)的人才標(biāo)簽舉例（缺失技能、能力、潛力類標(biāo)簽）
這里對企業(yè)而言最挑戰(zhàn)的是：過往缺乏技能、能力和潛力的標(biāo)準(zhǔn)體系，而從頭構(gòu)建的代價和投入太大，歷程又很漫長，跟不上企業(yè)發(fā)展的速度。
第二， 人力資源的數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱?！按驑?biāo)簽”的過程，需要抓取人力資源系統(tǒng)中存儲的數(shù)據(jù)和信息，同時需要通過一定的轉(zhuǎn)化和計算，自動化生成。否則，人才標(biāo)簽就會變成靜態(tài)信息，難以應(yīng)用起來。這對企業(yè)的挑戰(zhàn)是：首先需要有一個整合的、一體化的人力資源系統(tǒng)，能及時存儲、更新人才數(shù)據(jù)和信息；其次需要固化人力資源的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并在線上跑通，使得重要的人才信息在日常的業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生并被記錄。這個過程不能靠發(fā)起幾次大型的類似信息采集的活動完成，需要嵌入日常流程，且有系統(tǒng)承載、記錄和更新。
這對于人力資源數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)是很大的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)人力資源的業(yè)務(wù)尚未實現(xiàn)完全線上化，或者存在多個系統(tǒng)且信息尚未打通，或者缺少一些固定的機制和流程，如人才盤點等，這些都使得人才標(biāo)簽的建設(shè)工作困難重重。
鑒于這些現(xiàn)實挑戰(zhàn)，我們認(rèn)為應(yīng)該提供給企業(yè)更高效的方法和工具，幫助企業(yè)實現(xiàn)向全人畫像的標(biāo)準(zhǔn)體系過渡。
03 GENE5.0：新一代能力詞典
運用北森高績效基因GENE5.0能力詞典，可以補充全人畫像大部分的內(nèi)容。
北森GENE5.0包含三類能力（如圖5所示）：核心通用類能力、管理類能力、專業(yè)類能力。
圖5｜ GENE5.0能力結(jié)構(gòu)
其中，專業(yè)類能力包括7個職位序列，共88個能力，反映了不同職位序列對專業(yè)工作的要求（如圖6所示）。
圖6｜GENE5.0的專業(yè)類能力
對于很多綜合性、復(fù)雜度較高的崗位，這里的專業(yè)能力跟技能間的界限和差異已經(jīng)不再明顯，大部分情況可以當(dāng)技能使用（如圖7所示）。
圖7｜GENE5.0專業(yè)類能力與知識技能（硬技能）的區(qū)別
運用北森GENE5.0的建模方法，建模更容易，也更能應(yīng)對崗位模糊和多變的情況。首先，北森建模方法包括兩種模式（如圖8所示）
圖8｜北森建模方法
運用極簡建模，可以在通用模型的基礎(chǔ)上作詞條增減和修改，并且可參考北森的對標(biāo)數(shù)據(jù)。
運用3C建模法（如圖9所示），先確定建模對象的角色，以及要發(fā)揮好角色作用所要完成的挑戰(zhàn)。在這里，我們更強調(diào)的是角色，即在業(yè)務(wù)或工作流程中所發(fā)揮的作用，而不局限于具體的崗位。如果崗位內(nèi)容發(fā)生了變化，或者建模對象就不是具體的崗位時，只需根據(jù)角色和挑戰(zhàn)去挑選對應(yīng)的能力，而不必因崗位設(shè)計未完成而受到限制。
圖9｜北森3C建模法
同時， GENE5.0提供了各項能力對應(yīng)的角色和挑戰(zhàn)，企業(yè)也無需從0到1地梳理建模對象的角色和挑戰(zhàn)，可以在GENE5.0中找到合適的內(nèi)容對號入座。
對管理類詞條，每個能力都對應(yīng)了相應(yīng)的戰(zhàn)略主題、管理場景和角色、挑戰(zhàn)。在建模時，可直接按照企業(yè)的戰(zhàn)略主題挑選相關(guān)的能力；或者按照這個框架，補充企業(yè)個性化的具體內(nèi)容。（如圖10所示）
圖10｜管理能力相關(guān)的戰(zhàn)略主題、角色和挑戰(zhàn)示例
對專業(yè)類詞條，GENE5.0也梳理出了相應(yīng)的角色和挑戰(zhàn)。在建模時可根據(jù)建模對象負(fù)責(zé)的工作，找到對應(yīng)的能力，或者通過工作任務(wù)理解所需的能力。（如圖11所示）
圖11｜專業(yè)類能力的角色和挑戰(zhàn)示例
04 未來工作的展望
坦率而言，人才標(biāo)準(zhǔn)要發(fā)展為以全人畫像為框架的人才標(biāo)簽體系，GENE5.0只是一個開始，詞典更多覆蓋了軟技能，工作方法也還不夠數(shù)字化和智能化。
未來人才標(biāo)準(zhǔn)的研究和開發(fā)，將更多利用AI技術(shù)，結(jié)合北森在能力技術(shù)的基礎(chǔ)沉淀，持續(xù)建設(shè)硬技能的基礎(chǔ)庫（如圖12所示）。根據(jù)AI技術(shù)發(fā)展的迅猛趨勢，相信我們會比從GENE4.0升級到5.0更快推出再下一代的人才標(biāo)準(zhǔn)，請大家期待！
圖12｜硬技能的基礎(chǔ)庫示意
附：GENE5.0的發(fā)展歷程回顧
GENE作為北森人才標(biāo)準(zhǔn)的詞庫，發(fā)展過程經(jīng)過了幾個階段（如圖13所示）。
圖13｜GENE5.0發(fā)展歷程
GENE1.0&2.0階段：北森的勝任力詞庫更多是一個測評的指標(biāo)庫，稱為GCF，是勝任力測評的測評維度，人才標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建大量是測評模板的定制，這也奠定了北森數(shù)據(jù)驅(qū)動建模的基礎(chǔ)。
GENE3.0階段：最大的變化是開發(fā)了行為化的勝任力詞庫，且在這個階段發(fā)展出了卡片建模的建模方法，人才標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建的工作從模板定制發(fā)展為勝任力建模。
GENE4.0階段：進一步積累了大量的建模和評估項目的數(shù)據(jù)，并基于數(shù)據(jù)及建模過程中的市場反饋，對詞條進行了修訂和更新。同時提出了3C建模方法論，完善了北森的能力技術(shù)?；跍y評指標(biāo)的人才標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建也在同步開展，并從勝任力測評維度的模板定制轉(zhuǎn)變?yōu)榛贕PI測評維度建模，延續(xù)了數(shù)據(jù)驅(qū)動建模的方法。
GENE5.0升級：一方面是為了更好地適應(yīng)市場和應(yīng)用的需求，另一方面也來源于持續(xù)的建模和評估實踐的反饋，大比例地擴充了專業(yè)類的能力，不再用“勝任力”的概念而統(tǒng)一稱為能力，同時推出了極簡建模的方法，并補充了能力詞條對應(yīng)的角色和挑戰(zhàn)，簡化了基于3C建模的路徑。
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