國有企業(yè)應(yīng)該如何做好人才盤點工作?
隨著近幾年人才盤點在企業(yè)中被大量引入和積極實踐,已經(jīng)有不少國有企業(yè)對如何開展“業(yè)人一體”的人才盤點進行了深入探索。
一般來說,人才盤點在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用成熟度可以分為三個階段。第一階段的人才盤點通常為摸底盤點,采用項目制的方式, 對象一般以管理人員及后備為主,盤點結(jié)果的應(yīng)用目標比較模糊;第二階段的人才盤點雖然仍多采用項目制的方式,但對于盤點目標有了更清晰的設(shè)定,通常服務(wù)于關(guān)鍵崗位和人群的梯隊建設(shè)及排兵布陣,在開始盤點前就規(guī)劃好了盤點結(jié)果如何應(yīng)用;第三階段的人才盤點從項目制盤點轉(zhuǎn)變?yōu)?b>常態(tài)化盤點,成為企業(yè)運營管理流程機制的一部分。
人才盤點三階段的成熟度進階有兩個關(guān)鍵影響因素。首先是企業(yè)一把手和領(lǐng)導(dǎo)班子的管理認知和決心。常態(tài)化的人才盤點相當于一次內(nèi)部管理變革,離不開高管對人才、人才盤點的高度重視和身體力行,只有這樣人才盤點才有可能成為企業(yè)管理語言和管理流程的一部分,在人才規(guī)劃、選調(diào)任用、梯隊建設(shè)等工作中充分發(fā)揮作用。其次是人才盤點與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合,做到“業(yè)人一體”。盤點目標在前期越清晰,盤點方案設(shè)計對要解決的業(yè)務(wù)問題越有針對性,輸出的成果就越能讓中高層管理者認同,對人才盤點工作更有信心和熱情,積極參與人才校準和討論,主動應(yīng)用盤點結(jié)果。
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01 案例一:業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級尋找新動能,匹配優(yōu)質(zhì)人才
某國有企業(yè)面臨行業(yè)下行的壓力,過往扮演支柱角色的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場規(guī)模下降,利潤空間收窄,亟需進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級,尋找“第二曲線”。企業(yè)進行了新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃,一方面向現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)上下游延伸,形成綜合解決方案,挖掘新的利潤增長點,另一方面基于現(xiàn)有客群和資源基礎(chǔ)開拓全新業(yè)務(wù),打造新的業(yè)務(wù)版圖。
但現(xiàn)有干部人才梯隊存在年齡偏大、活力不足、知識技能與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等問題。企業(yè)高層希望通過人才盤點識別前10%和后10%的人群, 讓想干事、能成事的人才擔任更重要的崗位,讓前者在企業(yè)變革中充分發(fā)揮作用,逐步引導(dǎo)和調(diào)整后者,從而優(yōu)化人 才結(jié)構(gòu),提升人才效能,激發(fā)組織活力。
因為盤點結(jié)果涉及到重要的人事任命和人員調(diào)整,所以在盤點流程中設(shè)計了實地走訪調(diào)研和線下訪談等環(huán)節(jié),既關(guān)注人才的干事能力,也關(guān)注人才的工作態(tài)度、價值觀和穩(wěn)定性。
同時考慮到企業(yè)下屬多個業(yè)務(wù)板塊,對人才的要求各有所側(cè)重,在盤點評估人才時,既分析了企業(yè)對干部的共性要求,也分析了不同業(yè)務(wù)板塊對人才的個性化需求,并清晰區(qū)分了各自側(cè)重的人才要求(如圖1所示);既考慮重點人才在現(xiàn)有板塊的任用和勝任度,也跨業(yè)務(wù)板塊進行橫向比較,判斷是否可以從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為成長業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)輸送合適的人才,優(yōu)化人員配置。

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該盤點項目梳理了企業(yè)整體和分業(yè)務(wù)板塊的人才帳本,對照戰(zhàn)略規(guī)劃診斷當前存在的人才問題,識別出可用人才和 需要績效改進或職位調(diào)整的人員,在后續(xù)的人才任用調(diào)整工作中進行分階段落實;分析發(fā)現(xiàn)不同層級管理者各自的共性能力短板,設(shè)計學習項目,進行專項培養(yǎng);對于短期難以內(nèi)部培養(yǎng)的稀缺人才,將開展專項人才引進工作(如圖2所示)。

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02 案例二:聚焦下一階段業(yè)務(wù)增長點加強關(guān)鍵崗位人才隊伍建設(shè)
某國有企業(yè)未來三年將重點投入A業(yè)務(wù),計劃推出一系列有差異化和競爭力的產(chǎn)品,并提升大客戶經(jīng)營能力,實現(xiàn)市場份額和利潤的增長。企業(yè)在開展人才盤點工作時,盤點對象除了管理干部之外,還增加了A業(yè)務(wù)的產(chǎn)品研發(fā)崗位和大客戶銷售崗位(如圖3所示),目的是提升隊伍的專業(yè)能力和人才厚度,開展關(guān)鍵崗位人才梯隊建設(shè),更好地抓住業(yè)務(wù)機會,實現(xiàn)新增長。

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針對A業(yè)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)崗和大客戶銷售崗的人才盤點,企業(yè)梳理了新形勢和戰(zhàn)略要求下的崗位角色定位,需要為組織創(chuàng)造哪些具體的價值,完成哪些關(guān)鍵任務(wù),具備哪些關(guān)鍵能力,形成崗位人才畫像。并基于這些要求進行全面評估,診斷人才隊伍現(xiàn)狀存在的問題,分析人才數(shù)量和質(zhì)量缺口,識別重點提升的能力,明確未來一到三年的人才隊伍建設(shè)重點。
與人才盤點結(jié)果緊密結(jié)合,企業(yè)繪制了A業(yè)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)崗和大客戶銷售崗的學習地圖,梳理形成了崗位關(guān)鍵歷練清單,設(shè)計實施了專項培養(yǎng)項目,分階段提升各項能力(如圖4所示)。

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03 案例三:圍繞戰(zhàn)略大客戶或“重大戰(zhàn)役”進行排兵布陣
某企業(yè)的業(yè)務(wù)布局主要圍繞戰(zhàn)略大客戶展開,為每個戰(zhàn)略大客戶配備專門的業(yè)務(wù)團隊。各業(yè)務(wù)團隊的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置較為接近,涵蓋產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)交付、技術(shù)支持、銷售等專業(yè)團隊。該企業(yè)的人才盤點安排在年度復(fù)盤和戰(zhàn)略制定之后,對照新一年的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略大客戶的服務(wù)重點,分析每個團隊關(guān)鍵管理崗位的人才準備度,制定人員配置調(diào)整方案,并為計劃開發(fā)的新客戶儲備人才(如圖5所示)。

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另外一家企業(yè)也有類似的實踐,將戰(zhàn)略目標解碼為若干個必贏之戰(zhàn),并分解到各部門的年度目標和關(guān)鍵任務(wù)。人才盤點根據(jù)部門目標和各項關(guān)鍵任務(wù)展開,評估對應(yīng)人員的能力和績效表現(xiàn)是否匹配業(yè)務(wù)需求。通過“三看”——看業(yè) 務(wù)、看人才、看團隊,輸出“三圖”——戰(zhàn)場圖、將帥圖和排兵布陣圖,將業(yè)務(wù)和人才逐一對應(yīng)分析,明確人才差距(如圖6所示)。

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盤點校準會由業(yè)務(wù)部門管理者作為主力輸入信息,并主導(dǎo)研討,輸出討論結(jié)果;人力資源和顧問團隊 作為流程引導(dǎo)師,介紹研討的流程和工具,牽引研討進程。
04 案例四:常態(tài)化盤點,布局確定各分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子
某國有企業(yè)每年開展人才盤點工作,與中高管的年度述職相結(jié)合,在盤點結(jié)束后對分支機構(gòu)和總部職能部門的班子 進行人事調(diào)整和優(yōu)化配置。
盤點校準會上重點討論人才過去一年的業(yè)績表現(xiàn)和重點事項的完成情況,分析人才的能力、 潛力、績效的現(xiàn)狀表現(xiàn)及變化,同時分析討論被盤點對象所管理區(qū)域團隊或職能團隊的人才梯隊情況、敬業(yè)度數(shù)據(jù),最后結(jié)合下一年度的業(yè)務(wù)重點討論一把手和班子搭配情況,是否需要進行人員調(diào)整(如圖7所示)。

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由于企業(yè)常年開展人才盤點工作,領(lǐng)導(dǎo)力要求和盤點校準規(guī)則已經(jīng)深入人心,管理層能夠快速整合大量數(shù)據(jù)信息,無需多花時間理解新的名 詞概念或者對齊標準口徑,把寶貴的時間更多留給人才和業(yè)務(wù)的討論。
05 案例五:一城一策,精細化人才管理
某國有企業(yè)在不同城市開設(shè)有大量的分支機構(gòu),非常重視通過人與業(yè)務(wù)的優(yōu)化配置,挖掘人才潛能,推動業(yè)務(wù)增長。在人才盤點中增加了分支機構(gòu)盤點的環(huán)節(jié),通過對總部戰(zhàn)略、區(qū)域市場和客戶、分支機構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)劃三個層面的深入分析,將分支機構(gòu)按照業(yè)務(wù)成長性、管理復(fù)雜性劃分為四個類型,并梳理了不同類型的分支機構(gòu)所需要的領(lǐng)導(dǎo)班子 畫像(如圖8所示)。

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下一步對照著不同類型的領(lǐng)導(dǎo)班子畫像,對分支機構(gòu)正副職管理者進行了績效、能力、潛力、關(guān)鍵歷練等方面的評價和盤點,研討班子搭配合理性,最終形成一城一策的人才管理建議,匹配后續(xù)的人事調(diào)整和培養(yǎng)發(fā)展工作(如圖9所示)。

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綜上,我們可以看到“業(yè)人一體”的人才盤點有三個共同點。
第一,目標明確,承接業(yè)務(wù)需求。在人才盤點之前 開展戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼相關(guān)的工作,明確下一階段業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和重點。同時明確支撐戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)關(guān)鍵事項的核心人群,梳理出關(guān)鍵崗位,即人才盤點需要重點關(guān)注的對象。此外,將業(yè)務(wù)發(fā)展需求轉(zhuǎn)化翻譯為人才需求,定義清晰關(guān)鍵崗位的人才要求。企業(yè)常見的關(guān)鍵崗位包括管理干部,國際化人才,數(shù)字化人才,建筑施工企業(yè)的項目經(jīng)理,消費品企業(yè)的品牌經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理,銀行業(yè)的金融科技人才和產(chǎn)品經(jīng)理等。企業(yè)還需要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展情況和人才現(xiàn)狀, 明確盤點要重點解決的人才問題,例如領(lǐng)導(dǎo)班子配備不合理、人才斷層或老化、隊伍缺乏活力、技能和專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、合格人才供給不足、人員效能低等,從而確定盤點結(jié)果的應(yīng)用方向和落地環(huán)節(jié),并以此確定人才盤點的目標和盤點規(guī)劃。
第二,合理規(guī)劃,針對性設(shè)計。人才盤點是一項需要系統(tǒng)思考的工作,要求人才盤點項目的負責人做到目標感強,邏輯清晰,圍繞盤點目標設(shè)計人才盤點方案。一個妥善設(shè)計的方案應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)需求和盤點目標明確所需覆蓋的人群,并明確人才要求。同時,還需要規(guī)劃清晰所需收集的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人才數(shù)據(jù),并能應(yīng)用合適的工具、方法,設(shè)計 貼合企業(yè)實際情況和人才管理體系的工作流程,才能保證人才盤點工作的順利開展,并確保滿足具體業(yè)務(wù)背景下開展人才校準研討的需要。
例如,在設(shè)計人才畫像時,可以更加緊密地結(jié)合業(yè)務(wù)特性和盤點目標。如果人才盤點服務(wù)于不 同業(yè)務(wù)板塊、區(qū)域市場的人才優(yōu)化配置,就需要提煉出與之相對應(yīng)的差異化能力要求;同樣地,如果要按照重大戰(zhàn)役 或服務(wù)重點客戶的邏輯來配備合適的崗位人選,就需要收集相關(guān)的業(yè)務(wù)指標或數(shù)據(jù)。此外,還要考慮盤點流程如何設(shè)計更合理,不同的角色在哪些環(huán)節(jié)參與,輸入或輸出哪些信息,哪些人需要參加校準會,才能充分開展人才的研討, 確定如何布局人才才能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展所需。
第三,結(jié)果真實應(yīng)用,銜接其他人才管理工作。盤點結(jié)果只有用到實處才能真正發(fā)揮作用,圍繞要解決的人才問題,利用盤點結(jié)果有效支持后續(xù)的人才調(diào)配、培養(yǎng)、激勵、招募等工作,避免出現(xiàn)斷檔錯位、前后兩張皮的現(xiàn)象。
做好上述三點,可以幫助企業(yè)深入應(yīng)用人才盤點這一管理工具,提升人才管理效能,助力業(yè)務(wù)發(fā)展。
除上述內(nèi)容外,《??分懈釉敱M地闡述了完善科技人才評價體系、推動內(nèi)部人才市場建設(shè)和構(gòu)建人才標簽體系的落地建議,并介紹了構(gòu)建精益化人才培養(yǎng)路徑、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展新模式——AI領(lǐng)導(dǎo)力教練Mr. Sen等內(nèi)容。
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隨著近幾年人才盤點在企業(yè)中被大量引入和積極實踐,已經(jīng)有不少國有企業(yè)對如何開展“業(yè)人一體”的人才盤點進行了深入探索。
一般來說,人才盤點在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用成熟度可以分為三個階段。第一階段的人才盤點通常為摸底盤點,采用項目制的方式, 對象一般以管理人員及后備為主,盤點結(jié)果的應(yīng)用目標比較模糊;第二階段的人才盤點雖然仍多采用項目制的方式,但對于盤點目標有了更清晰的設(shè)定,通常服務(wù)于關(guān)鍵崗位和人群的梯隊建設(shè)及排兵布陣,在開始盤點前就規(guī)劃好了盤點結(jié)果如何應(yīng)用;第三階段的人才盤點從項目制盤點轉(zhuǎn)變?yōu)?b>常態(tài)化盤點,成為企業(yè)運營管理流程機制的一部分。
人才盤點三階段的成熟度進階有兩個關(guān)鍵影響因素。首先是企業(yè)一把手和領(lǐng)導(dǎo)班子的管理認知和決心。常態(tài)化的人才盤點相當于一次內(nèi)部管理變革,離不開高管對人才、人才盤點的高度重視和身體力行,只有這樣人才盤點才有可能成為企業(yè)管理語言和管理流程的一部分,在人才規(guī)劃、選調(diào)任用、梯隊建設(shè)等工作中充分發(fā)揮作用。其次是人才盤點與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合,做到“業(yè)人一體”。盤點目標在前期越清晰,盤點方案設(shè)計對要解決的業(yè)務(wù)問題越有針對性,輸出的成果就越能讓中高層管理者認同,對人才盤點工作更有信心和熱情,積極參與人才校準和討論,主動應(yīng)用盤點結(jié)果。
北森在最新《央國企??返诎似谥蟹窒砹藥准移髽I(yè)的成功案例,希望幫助大家將人才盤點這套管理工具用深、用透,真正發(fā)揮它的管理效能, 支撐戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)發(fā)展。
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01 案例一:業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級尋找新動能,匹配優(yōu)質(zhì)人才
某國有企業(yè)面臨行業(yè)下行的壓力,過往扮演支柱角色的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場規(guī)模下降,利潤空間收窄,亟需進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級,尋找“第二曲線”。企業(yè)進行了新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃,一方面向現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)上下游延伸,形成綜合解決方案,挖掘新的利潤增長點,另一方面基于現(xiàn)有客群和資源基礎(chǔ)開拓全新業(yè)務(wù),打造新的業(yè)務(wù)版圖。
但現(xiàn)有干部人才梯隊存在年齡偏大、活力不足、知識技能與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等問題。企業(yè)高層希望通過人才盤點識別前10%和后10%的人群, 讓想干事、能成事的人才擔任更重要的崗位,讓前者在企業(yè)變革中充分發(fā)揮作用,逐步引導(dǎo)和調(diào)整后者,從而優(yōu)化人 才結(jié)構(gòu),提升人才效能,激發(fā)組織活力。
因為盤點結(jié)果涉及到重要的人事任命和人員調(diào)整,所以在盤點流程中設(shè)計了實地走訪調(diào)研和線下訪談等環(huán)節(jié),既關(guān)注人才的干事能力,也關(guān)注人才的工作態(tài)度、價值觀和穩(wěn)定性。
同時考慮到企業(yè)下屬多個業(yè)務(wù)板塊,對人才的要求各有所側(cè)重,在盤點評估人才時,既分析了企業(yè)對干部的共性要求,也分析了不同業(yè)務(wù)板塊對人才的個性化需求,并清晰區(qū)分了各自側(cè)重的人才要求(如圖1所示);既考慮重點人才在現(xiàn)有板塊的任用和勝任度,也跨業(yè)務(wù)板塊進行橫向比較,判斷是否可以從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為成長業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)輸送合適的人才,優(yōu)化人員配置。
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該盤點項目梳理了企業(yè)整體和分業(yè)務(wù)板塊的人才帳本,對照戰(zhàn)略規(guī)劃診斷當前存在的人才問題,識別出可用人才和 需要績效改進或職位調(diào)整的人員,在后續(xù)的人才任用調(diào)整工作中進行分階段落實;分析發(fā)現(xiàn)不同層級管理者各自的共性能力短板,設(shè)計學習項目,進行專項培養(yǎng);對于短期難以內(nèi)部培養(yǎng)的稀缺人才,將開展專項人才引進工作(如圖2所示)。
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02 案例二:聚焦下一階段業(yè)務(wù)增長點加強關(guān)鍵崗位人才隊伍建設(shè)
某國有企業(yè)未來三年將重點投入A業(yè)務(wù),計劃推出一系列有差異化和競爭力的產(chǎn)品,并提升大客戶經(jīng)營能力,實現(xiàn)市場份額和利潤的增長。企業(yè)在開展人才盤點工作時,盤點對象除了管理干部之外,還增加了A業(yè)務(wù)的產(chǎn)品研發(fā)崗位和大客戶銷售崗位(如圖3所示),目的是提升隊伍的專業(yè)能力和人才厚度,開展關(guān)鍵崗位人才梯隊建設(shè),更好地抓住業(yè)務(wù)機會,實現(xiàn)新增長。
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針對A業(yè)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)崗和大客戶銷售崗的人才盤點,企業(yè)梳理了新形勢和戰(zhàn)略要求下的崗位角色定位,需要為組織創(chuàng)造哪些具體的價值,完成哪些關(guān)鍵任務(wù),具備哪些關(guān)鍵能力,形成崗位人才畫像。并基于這些要求進行全面評估,診斷人才隊伍現(xiàn)狀存在的問題,分析人才數(shù)量和質(zhì)量缺口,識別重點提升的能力,明確未來一到三年的人才隊伍建設(shè)重點。
與人才盤點結(jié)果緊密結(jié)合,企業(yè)繪制了A業(yè)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)崗和大客戶銷售崗的學習地圖,梳理形成了崗位關(guān)鍵歷練清單,設(shè)計實施了專項培養(yǎng)項目,分階段提升各項能力(如圖4所示)。
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03 案例三:圍繞戰(zhàn)略大客戶或“重大戰(zhàn)役”進行排兵布陣
某企業(yè)的業(yè)務(wù)布局主要圍繞戰(zhàn)略大客戶展開,為每個戰(zhàn)略大客戶配備專門的業(yè)務(wù)團隊。各業(yè)務(wù)團隊的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置較為接近,涵蓋產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)交付、技術(shù)支持、銷售等專業(yè)團隊。該企業(yè)的人才盤點安排在年度復(fù)盤和戰(zhàn)略制定之后,對照新一年的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略大客戶的服務(wù)重點,分析每個團隊關(guān)鍵管理崗位的人才準備度,制定人員配置調(diào)整方案,并為計劃開發(fā)的新客戶儲備人才(如圖5所示)。
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另外一家企業(yè)也有類似的實踐,將戰(zhàn)略目標解碼為若干個必贏之戰(zhàn),并分解到各部門的年度目標和關(guān)鍵任務(wù)。人才盤點根據(jù)部門目標和各項關(guān)鍵任務(wù)展開,評估對應(yīng)人員的能力和績效表現(xiàn)是否匹配業(yè)務(wù)需求。通過“三看”——看業(yè) 務(wù)、看人才、看團隊,輸出“三圖”——戰(zhàn)場圖、將帥圖和排兵布陣圖,將業(yè)務(wù)和人才逐一對應(yīng)分析,明確人才差距(如圖6所示)。
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盤點校準會由業(yè)務(wù)部門管理者作為主力輸入信息,并主導(dǎo)研討,輸出討論結(jié)果;人力資源和顧問團隊 作為流程引導(dǎo)師,介紹研討的流程和工具,牽引研討進程。
04 案例四:常態(tài)化盤點,布局確定各分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子
某國有企業(yè)每年開展人才盤點工作,與中高管的年度述職相結(jié)合,在盤點結(jié)束后對分支機構(gòu)和總部職能部門的班子 進行人事調(diào)整和優(yōu)化配置。
盤點校準會上重點討論人才過去一年的業(yè)績表現(xiàn)和重點事項的完成情況,分析人才的能力、 潛力、績效的現(xiàn)狀表現(xiàn)及變化,同時分析討論被盤點對象所管理區(qū)域團隊或職能團隊的人才梯隊情況、敬業(yè)度數(shù)據(jù),最后結(jié)合下一年度的業(yè)務(wù)重點討論一把手和班子搭配情況,是否需要進行人員調(diào)整(如圖7所示)。
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由于企業(yè)常年開展人才盤點工作,領(lǐng)導(dǎo)力要求和盤點校準規(guī)則已經(jīng)深入人心,管理層能夠快速整合大量數(shù)據(jù)信息,無需多花時間理解新的名 詞概念或者對齊標準口徑,把寶貴的時間更多留給人才和業(yè)務(wù)的討論。
05 案例五:一城一策,精細化人才管理
某國有企業(yè)在不同城市開設(shè)有大量的分支機構(gòu),非常重視通過人與業(yè)務(wù)的優(yōu)化配置,挖掘人才潛能,推動業(yè)務(wù)增長。在人才盤點中增加了分支機構(gòu)盤點的環(huán)節(jié),通過對總部戰(zhàn)略、區(qū)域市場和客戶、分支機構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)劃三個層面的深入分析,將分支機構(gòu)按照業(yè)務(wù)成長性、管理復(fù)雜性劃分為四個類型,并梳理了不同類型的分支機構(gòu)所需要的領(lǐng)導(dǎo)班子 畫像(如圖8所示)。
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下一步對照著不同類型的領(lǐng)導(dǎo)班子畫像,對分支機構(gòu)正副職管理者進行了績效、能力、潛力、關(guān)鍵歷練等方面的評價和盤點,研討班子搭配合理性,最終形成一城一策的人才管理建議,匹配后續(xù)的人事調(diào)整和培養(yǎng)發(fā)展工作(如圖9所示)。
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綜上,我們可以看到“業(yè)人一體”的人才盤點有三個共同點。
第一,目標明確,承接業(yè)務(wù)需求。在人才盤點之前 開展戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼相關(guān)的工作,明確下一階段業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和重點。同時明確支撐戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)關(guān)鍵事項的核心人群,梳理出關(guān)鍵崗位,即人才盤點需要重點關(guān)注的對象。此外,將業(yè)務(wù)發(fā)展需求轉(zhuǎn)化翻譯為人才需求,定義清晰關(guān)鍵崗位的人才要求。企業(yè)常見的關(guān)鍵崗位包括管理干部,國際化人才,數(shù)字化人才,建筑施工企業(yè)的項目經(jīng)理,消費品企業(yè)的品牌經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理,銀行業(yè)的金融科技人才和產(chǎn)品經(jīng)理等。企業(yè)還需要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展情況和人才現(xiàn)狀, 明確盤點要重點解決的人才問題,例如領(lǐng)導(dǎo)班子配備不合理、人才斷層或老化、隊伍缺乏活力、技能和專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、合格人才供給不足、人員效能低等,從而確定盤點結(jié)果的應(yīng)用方向和落地環(huán)節(jié),并以此確定人才盤點的目標和盤點規(guī)劃。
第二,合理規(guī)劃,針對性設(shè)計。人才盤點是一項需要系統(tǒng)思考的工作,要求人才盤點項目的負責人做到目標感強,邏輯清晰,圍繞盤點目標設(shè)計人才盤點方案。一個妥善設(shè)計的方案應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)需求和盤點目標明確所需覆蓋的人群,并明確人才要求。同時,還需要規(guī)劃清晰所需收集的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人才數(shù)據(jù),并能應(yīng)用合適的工具、方法,設(shè)計 貼合企業(yè)實際情況和人才管理體系的工作流程,才能保證人才盤點工作的順利開展,并確保滿足具體業(yè)務(wù)背景下開展人才校準研討的需要。
例如,在設(shè)計人才畫像時,可以更加緊密地結(jié)合業(yè)務(wù)特性和盤點目標。如果人才盤點服務(wù)于不 同業(yè)務(wù)板塊、區(qū)域市場的人才優(yōu)化配置,就需要提煉出與之相對應(yīng)的差異化能力要求;同樣地,如果要按照重大戰(zhàn)役 或服務(wù)重點客戶的邏輯來配備合適的崗位人選,就需要收集相關(guān)的業(yè)務(wù)指標或數(shù)據(jù)。此外,還要考慮盤點流程如何設(shè)計更合理,不同的角色在哪些環(huán)節(jié)參與,輸入或輸出哪些信息,哪些人需要參加校準會,才能充分開展人才的研討, 確定如何布局人才才能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展所需。
第三,結(jié)果真實應(yīng)用,銜接其他人才管理工作。盤點結(jié)果只有用到實處才能真正發(fā)揮作用,圍繞要解決的人才問題,利用盤點結(jié)果有效支持后續(xù)的人才調(diào)配、培養(yǎng)、激勵、招募等工作,避免出現(xiàn)斷檔錯位、前后兩張皮的現(xiàn)象。
做好上述三點,可以幫助企業(yè)深入應(yīng)用人才盤點這一管理工具,提升人才管理效能,助力業(yè)務(wù)發(fā)展。
除上述內(nèi)容外,《??分懈釉敱M地闡述了完善科技人才評價體系、推動內(nèi)部人才市場建設(shè)和構(gòu)建人才標簽體系的落地建議,并介紹了構(gòu)建精益化人才培養(yǎng)路徑、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展新模式——AI領(lǐng)導(dǎo)力教練Mr. Sen等內(nèi)容。
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