國有企業(yè)如何設計科學考評方案，規(guī)范人員“調整與退出”？
9月27日，國務院國資委黨委委員、副主任王宏志在國有企業(yè)改革深化提升行動2024年第三次專題推進會上表示，國有企業(yè)管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出要在“更廣”、“更深”上下功夫。國有企業(yè)到2025年必須普遍推行末等調整和不勝任退出制度。
這一關鍵舉措是國企深化改革行動進程中，結合當前的經(jīng)濟發(fā)展階段和國有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與機遇所作出的，目的在于推動國有企業(yè)真正按市場化機制運行，持續(xù)提升企業(yè)的活力和效率。然而，企業(yè)在實施末等調整和不勝任退出機制過程中仍面臨諸多挑戰(zhàn)， “更廣”意味著覆蓋范圍擴大，任務更加艱巨；“更深”則需要真正達成改革的效果，制度的細化和操作實施都需要精心設計。
本文將結合企業(yè)實際案例，分析企業(yè)在末等調整和不勝任退出機制中的面臨的主要問題，并結合案例探討企業(yè)如何確保改革機制的真正落地并推動企業(yè)的長期發(fā)展。
01 落實機制過程中面臨的主要問題
① 考核結果應用不夠剛性，執(zhí)行力不足
盡管許多國有企業(yè)已經(jīng)建立了末等調整和不勝任退出的基本框架，但在實際執(zhí)行時，仍存在力度不夠的現(xiàn)象。考核結果往往缺乏剛性應用，未能真正實現(xiàn)“末等調整”或“不勝任退出”。
例如，一些企業(yè)在進行人員調整時，雖然有明確的考核標準，但考核結果未能與實際崗位調整相掛鉤，導致低效管理者依然留在重要崗位上，影響了整體組織的效能。這種現(xiàn)象的背后原因，往往是因為考核中的等級劃分標準不清晰、容錯周期過長、或對于不勝任人員退出的標準不明確，導致在實際執(zhí)行時力度不夠。
② 考核標準模糊，科學性全面性不強
當前，許多企業(yè)的考核往往過于依賴單一的業(yè)績指標，而忽視了對管理人員綜合能力的評估。
例如，考核標準中缺少對員工工作態(tài)度、團隊協(xié)作、管理能力、創(chuàng)新思維、政治素質等方面的評價，這使得許多企業(yè)在面對人員的調整時，無法全方位考慮員工的實際表現(xiàn)，導致不勝任人員未能被及時識別和調整。這樣的考核標準不僅會影響企業(yè)整體人才的流動性，也可能錯失人才的長遠發(fā)展。同時，業(yè)績指標的科學性合理性也常常缺乏嚴格的推導過程，內(nèi)容的清晰度也有待提高。
考核機制的執(zhí)行力度不足和考核標準的模糊不清這兩個問題看似獨立，但實際上相互關聯(lián)。
執(zhí)行力不足，往往源于考核標準的不清晰。如果考核標準本身不夠明確，企業(yè)內(nèi)部人員就很難理解和遵守考核要求，導致考核結果無法落地，進而影響企業(yè)對低效管理人員的及時調整。
考核維度單一，則會導致企業(yè)無法全面評估管理人員的能力，從而精準判斷哪些員工不適合繼續(xù)留任。
因此，解決這兩個問題，需要從優(yōu)化考核標準和提高執(zhí)行力兩個層面入手，形成更加科學和剛性的管理體系。
02 案例：改革機制落地的探索實踐
接下來，我們將通過三個小案例，從優(yōu)化考核工具、構建考核體系，動態(tài)人崗匹配三個方面介紹企業(yè)可以如何解決標準和執(zhí)行的問題。
案例一｜優(yōu)化管理人員考核工具：設計導向經(jīng)營和組織能力建設的管理人員能力考核方案
很多企業(yè)當前面臨的最緊迫問題是如何配合企業(yè)的轉型，在考核中體現(xiàn)出企業(yè)在新階段對管理人員的新要求，這就需要企業(yè)從以往單純考核管理人員的績效，轉變?yōu)榻Y合企業(yè)新時期的戰(zhàn)略方向和業(yè)務要求，全方位考核管理人員能力。
要完成這樣一個新的考核體系的構建，首先需要明確企業(yè)究竟要考核管理人員的哪些方面，如何確定考核的方向；有明確方向后，就需要對考核評價的內(nèi)容進行設計，要確保評價內(nèi)容清晰，評價標準統(tǒng)一，形成內(nèi)部的共識；最后是如何科學地計算評價的分數(shù)，形成最終可應用的結果，最終形成一個全面、科學的考核框架，通過合理優(yōu)化現(xiàn)有考核工具，幫助企業(yè)更精準地識別出管理人員的“勝任”程度。
本案例中的企業(yè)在面對激烈的市場化競爭時，要求管理人員的能力要對標市場，導向經(jīng)營和組織能力建設，我們應該如何設計科學的考核方案呢？
① 確定考核方向
在這樣的訴求下，該企業(yè)對管理人員的考核就不應僅限于傳統(tǒng)的業(yè)績指標（KPI），而需要更加注重綜合要素的評價，包括個人的努力、能力和工作態(tài)度等。同時，短期業(yè)績的考核應引導長效行為，而不是單純的短期結果。這意味著，企業(yè)在設計考核標準時，必須從長遠發(fā)展和員工的綜合能力出發(fā)，推動管理人員的全方位成長。在此背景下，該企業(yè)的考核體系的基本邏輯可以被定義為：績效考核 = 責任目標 + 工作能力和態(tài)度 + 政治素質。
- 責任目標：主要包括經(jīng)營業(yè)績指標和針對高層領導的黨建責任等，確?？己藘?nèi)容的全面性和針對性。
- 工作能力和態(tài)度：特別關注管理人員的長效行為，可以拆分為成長性評價和常規(guī)管理行為兩個維度。成長性評價強調管理人員在推動公司長期目標中的作用，而常規(guī)行為則聚焦于日常管理表現(xiàn)。
- 政治素質：在國有企業(yè)內(nèi)部，政治素質作為基本前提的重要性被突顯，且被納入考核公式作為乘數(shù)系數(shù)，意味著政治素質方面不突出的管理人員，其在其他方面的表現(xiàn)將失去加分效應。
在明確了考核方向后，就需要解決考核內(nèi)容是否清晰的問題了，其難點在管理人員的工作能力和態(tài)度的評價上，尤其是在民主評議和領導評議的環(huán)節(jié)。
具體來說，管理者的考核應不僅僅依賴于模糊的能力描述，而應明確指出行為表現(xiàn)和標準，使其易于理解和操作。比如對于“經(jīng)營決策的長遠性”這一評價內(nèi)容，明確行為標準就可以是“管理者是否能夠主動識別行業(yè)趨勢，并基于這些趨勢做出長遠的經(jīng)營決策或資源配置”。這些行為盡管不會立刻帶來業(yè)績的變化，但能夠通過具體的行動表現(xiàn)出長效行為，考核者也可以清楚地知道什么行為符合“長遠決策”的要求。
② 設計考核評價的內(nèi)容
清晰的評價標準對于確保評估過程的公正性至關重要。通過明確不同等級的行為標準，可以提高評價的顆粒度，讓標準更加清晰，從而使得考評過程更加準確。
例如，在“經(jīng)營策略長遠性”上，優(yōu)秀的表現(xiàn)應包括對業(yè)務發(fā)展做出預判、前置資源配置、主動分析影響長期業(yè)績的因素等具體行為；而一般的表現(xiàn)則表現(xiàn)為更多依賴上級決策，缺乏獨立思考和對長遠目標的關注。通過這些明確的標準，評價者能夠根據(jù)行為細節(jié)準確判斷每個員工的表現(xiàn)。
除了通過細化尺度，評價者還可以在不同維度上給出具體的評分，避免模糊不清的評價，確?？己私Y果更加準確。例如“經(jīng)營決策的長遠性“這一維度，其評價標準應包括是否主動識別未來的行業(yè)變化，是否根據(jù)變化調整資源配置等。通過量化的描述，使得評價結果更加準確。
同時，在國有企業(yè)對管理者的考評中，政治素質是不可忽視的重要維度。我們可以考慮利用現(xiàn)有的評價模型和參考標準，確保這一評價維度的清晰度和準確性。例如，參考已有的黨群或紀檢部門的評價標準和行為模型，明確政治素質的評價內(nèi)容。通過這些標準，企業(yè)能夠更加清晰地評估管理人員的政治行為，避免不必要的重新設計，確保這一部分評價的高效執(zhí)行。
③ 設計評價標尺
分配權重：企業(yè)在考核中通常涉及多個評估模塊，由于這些模塊在評價中的作用不同，我們還可以根據(jù)各模塊的重要性為其分配權重，確保每個維度的評分在總分中的比例合理，不同維度的影響可以被合理體現(xiàn)，從而更準確地反應管理人員在多個維度上的表現(xiàn)。例如本案例中設定每個模塊的權重，例如業(yè)績目標可能占40%，工作能力占30%，工作態(tài)度占20%，政治素質占10%。再對標準化后的分數(shù)進行加權匯總，得出最終的考核結果。
強制分布：在對各模塊分數(shù)進行匯總后，我們可以通過強制分布規(guī)則，決定每個等級（如A、B、C等）的人數(shù)比例。這一規(guī)則確保了分數(shù)分布的合理性，并防止過度集中在某個等級。
通過統(tǒng)一的評價標準和強制分布規(guī)則，企業(yè)可以更加清晰地識別員工績效低的原因，判斷是由于業(yè)績目標未達成，還是因為工作能力和態(tài)度等方面的評分較低，進而為后續(xù)的改進和發(fā)展提供明確方向。
企業(yè)在設計了科學的考核方案后，也可以進一步結合數(shù)字化手段提升考核效率與透明度。將業(yè)績目標分解、民主評議、領導評議等納入數(shù)字化系統(tǒng)，不僅提高實時性，還能自動記錄數(shù)據(jù)，確保結果的可信度和可應用性，同時降低人為風險。
案例二｜數(shù)字化思維下的人員考評體系構建：清晰的人員畫像和數(shù)字化人才平臺
有的企業(yè)過往在人才評價和發(fā)展體系建設方面已有一定基礎，構建了干部通用素質模型、各序列管理人員素質模型等人才標準，并已經(jīng)在多個場景使用知識、技能、思維、個性等方面的測評工具。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)意識到考核不僅僅關注短期的業(yè)績目標，還應綜合考慮員工的長期職業(yè)數(shù)據(jù)，包括業(yè)務成就、認知經(jīng)驗、能力素質等。
本案例中的企業(yè)也是如此，希望通過多維度數(shù)據(jù)的積累與分析，形成更全面、可靠的人員評價，為“末等調整”和“不勝任退出”提供依據(jù)。從企業(yè)的訴求，我們可以看出他們需要解決的是在考評中要“看什么”和“怎么看”的問題。同時，這家企業(yè)也希望將人員評價的數(shù)字化將作為人力資源數(shù)字化的重要支撐，通過數(shù)字化的手段確保考核過程中每一項數(shù)據(jù)都能追溯、可留痕，從而增強考核的透明度和可信度、降低風向，并提升考核結果的可用性。
基于以上背景，這家企業(yè)首先構建了一個權威的人員畫像模型，這一模型基于多個要素（如業(yè)績、能力、行為等）綜合評定，避免簡單的分數(shù)疊加，保證考評結果的準確性。通過解構這些要素，形成一套結構化的人員畫像，用于真實反映每個員工的能力和潛力。構建人員畫像模型后，需要確保每個指標背后有可靠的數(shù)據(jù)支撐。例如，業(yè)績目標達成率、關鍵項目成果、管理行為等，這些數(shù)據(jù)可以來自歷史記錄或能力素質測評。通過建立指標數(shù)據(jù)和賦分邏輯，形成完善的指標體系，確保評估的公正性。
最終，人員畫像數(shù)據(jù)庫需要與數(shù)字化平臺對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動化收集與分析。通過與各數(shù)據(jù)平臺的對接，可以自動化生成個人畫像，便于管理和應用。這種數(shù)字化方式不僅提高了管理效率，還為企業(yè)提供了可擴展的人員管理工具。
通過結合數(shù)字化手段和系統(tǒng)化思維，構建科學的管理人員考評體系，可以實現(xiàn)更加全面、精準和可靠的人才評估。數(shù)字化支持下的人員畫像模型和指標體系，為企業(yè)提供了強有力的數(shù)據(jù)支撐，實現(xiàn)人才管理的科學化、系統(tǒng)化和自動化。同時，當企業(yè)業(yè)務發(fā)生變化時，數(shù)字化的人員考評體系也可以更加靈活地定期更新和優(yōu)化，確保人員考評體系始終與企業(yè)的核心發(fā)展目標保持一致。
案例三｜動態(tài)人崗匹配與組織效能提升：組織動態(tài)調優(yōu)和人員精準落位
對于改革已經(jīng)走在比較靠前的一些企業(yè)，主動提效成為常態(tài)化的工作。本案例中的企業(yè)，在行業(yè)市場競爭日益激烈的形式下，為了避免優(yōu)勢下滑，主動努力尋找新的發(fā)力點，主動優(yōu)化管控體系，釋放組織活力，從組織和人才雙視角雙管齊下來共同促進組織的增效，也就是更加動態(tài)地去做人崗匹配的調優(yōu)，完成人員的落位。
首先，是從組織效能視角進行崗位編制設計，企業(yè)通過敏捷調優(yōu)的方式，迅速分析崗位職責、定崗定編影響因素，設定合理的崗位數(shù)和編制標準，最終實現(xiàn)精簡高效的組織結構。其中有兩個關鍵行動：
- 一個是采用敏捷輕量化原則，縮短周期，提高效率，避免繁瑣的重新設計組織架構;
- 另外一個是通過分析定崗定編影響因素，制定符合目標的崗位編制方案，確保崗位設置與需求匹配，最終輸出崗位定編圖。
第二步，在完成組織定編后，關鍵任務是配置合適的人員到新設置的崗位上。為了確保人員的精準落位，采用人員評價決策模型，通過綜合評估人員的關鍵經(jīng)歷、知識技能、業(yè)務能力和素質等多維度數(shù)據(jù)，確保每個崗位的人員匹配度最大化。
這過程中，人員評價決策模型基于已有的任職資格標準，全面考察人員的各方面能力和潛力，確保崗位和人員的精準匹配。同時，通過提前建設的權威人員畫像模型，將指標和數(shù)據(jù)納入數(shù)字化平臺，優(yōu)化人員配置過程，確保更加高效、精準、敏捷的人員落位。最后，企業(yè)就能夠人員落位結果，調整職級、薪資，并制定后續(xù)的改善和提升計劃。
綜上所述，國有企業(yè)在推進末等調整和不勝任退出機制的過程中，面臨著考核標準不清晰、執(zhí)行力不足、考核維度不全等一系列問題。通過建立更加剛性、科學的考核體系、引入數(shù)字化工具構建人員畫像模型、以及關注動態(tài)的人崗匹配等方式，企業(yè)可以不斷提升管理效能，推動組織高效運轉。相信隨著國企改革的深入，末等調整和不勝任退出機制也必將為企業(yè)注入更多活力，推動其實現(xiàn)長期穩(wěn)定的高質量發(fā)展。
9月27日，國務院國資委黨委委員、副主任王宏志在國有企業(yè)改革深化提升行動2024年第三次專題推進會上表示，國有企業(yè)管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出要在“更廣”、“更深”上下功夫。國有企業(yè)到2025年必須普遍推行末等調整和不勝任退出制度。
這一關鍵舉措是國企深化改革行動進程中，結合當前的經(jīng)濟發(fā)展階段和國有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與機遇所作出的，目的在于推動國有企業(yè)真正按市場化機制運行，持續(xù)提升企業(yè)的活力和效率。然而，企業(yè)在實施末等調整和不勝任退出機制過程中仍面臨諸多挑戰(zhàn)， “更廣”意味著覆蓋范圍擴大，任務更加艱巨；“更深”則需要真正達成改革的效果，制度的細化和操作實施都需要精心設計。
本文將結合企業(yè)實際案例，分析企業(yè)在末等調整和不勝任退出機制中的面臨的主要問題，并結合案例探討企業(yè)如何確保改革機制的真正落地并推動企業(yè)的長期發(fā)展。
01 落實機制過程中面臨的主要問題
① 考核結果應用不夠剛性，執(zhí)行力不足
盡管許多國有企業(yè)已經(jīng)建立了末等調整和不勝任退出的基本框架，但在實際執(zhí)行時，仍存在力度不夠的現(xiàn)象。考核結果往往缺乏剛性應用，未能真正實現(xiàn)“末等調整”或“不勝任退出”。
例如，一些企業(yè)在進行人員調整時，雖然有明確的考核標準，但考核結果未能與實際崗位調整相掛鉤，導致低效管理者依然留在重要崗位上，影響了整體組織的效能。這種現(xiàn)象的背后原因，往往是因為考核中的等級劃分標準不清晰、容錯周期過長、或對于不勝任人員退出的標準不明確，導致在實際執(zhí)行時力度不夠。
② 考核標準模糊，科學性全面性不強
當前，許多企業(yè)的考核往往過于依賴單一的業(yè)績指標，而忽視了對管理人員綜合能力的評估。
例如，考核標準中缺少對員工工作態(tài)度、團隊協(xié)作、管理能力、創(chuàng)新思維、政治素質等方面的評價，這使得許多企業(yè)在面對人員的調整時，無法全方位考慮員工的實際表現(xiàn)，導致不勝任人員未能被及時識別和調整。這樣的考核標準不僅會影響企業(yè)整體人才的流動性，也可能錯失人才的長遠發(fā)展。同時，業(yè)績指標的科學性合理性也常常缺乏嚴格的推導過程，內(nèi)容的清晰度也有待提高。
考核機制的執(zhí)行力度不足和考核標準的模糊不清這兩個問題看似獨立，但實際上相互關聯(lián)。
執(zhí)行力不足，往往源于考核標準的不清晰。如果考核標準本身不夠明確，企業(yè)內(nèi)部人員就很難理解和遵守考核要求，導致考核結果無法落地，進而影響企業(yè)對低效管理人員的及時調整。
考核維度單一，則會導致企業(yè)無法全面評估管理人員的能力，從而精準判斷哪些員工不適合繼續(xù)留任。
因此，解決這兩個問題，需要從優(yōu)化考核標準和提高執(zhí)行力兩個層面入手，形成更加科學和剛性的管理體系。
02 案例：改革機制落地的探索實踐
接下來，我們將通過三個小案例，從優(yōu)化考核工具、構建考核體系，動態(tài)人崗匹配三個方面介紹企業(yè)可以如何解決標準和執(zhí)行的問題。
案例一｜優(yōu)化管理人員考核工具：設計導向經(jīng)營和組織能力建設的管理人員能力考核方案
很多企業(yè)當前面臨的最緊迫問題是如何配合企業(yè)的轉型，在考核中體現(xiàn)出企業(yè)在新階段對管理人員的新要求，這就需要企業(yè)從以往單純考核管理人員的績效，轉變?yōu)榻Y合企業(yè)新時期的戰(zhàn)略方向和業(yè)務要求，全方位考核管理人員能力。
要完成這樣一個新的考核體系的構建，首先需要明確企業(yè)究竟要考核管理人員的哪些方面，如何確定考核的方向；有明確方向后，就需要對考核評價的內(nèi)容進行設計，要確保評價內(nèi)容清晰，評價標準統(tǒng)一，形成內(nèi)部的共識；最后是如何科學地計算評價的分數(shù)，形成最終可應用的結果，最終形成一個全面、科學的考核框架，通過合理優(yōu)化現(xiàn)有考核工具，幫助企業(yè)更精準地識別出管理人員的“勝任”程度。
本案例中的企業(yè)在面對激烈的市場化競爭時，要求管理人員的能力要對標市場，導向經(jīng)營和組織能力建設，我們應該如何設計科學的考核方案呢？
① 確定考核方向
在這樣的訴求下，該企業(yè)對管理人員的考核就不應僅限于傳統(tǒng)的業(yè)績指標（KPI），而需要更加注重綜合要素的評價，包括個人的努力、能力和工作態(tài)度等。同時，短期業(yè)績的考核應引導長效行為，而不是單純的短期結果。這意味著，企業(yè)在設計考核標準時，必須從長遠發(fā)展和員工的綜合能力出發(fā)，推動管理人員的全方位成長。在此背景下，該企業(yè)的考核體系的基本邏輯可以被定義為：績效考核 = 責任目標 + 工作能力和態(tài)度 + 政治素質。
- 責任目標：主要包括經(jīng)營業(yè)績指標和針對高層領導的黨建責任等，確?？己藘?nèi)容的全面性和針對性。
- 工作能力和態(tài)度：特別關注管理人員的長效行為，可以拆分為成長性評價和常規(guī)管理行為兩個維度。成長性評價強調管理人員在推動公司長期目標中的作用，而常規(guī)行為則聚焦于日常管理表現(xiàn)。
- 政治素質：在國有企業(yè)內(nèi)部，政治素質作為基本前提的重要性被突顯，且被納入考核公式作為乘數(shù)系數(shù)，意味著政治素質方面不突出的管理人員，其在其他方面的表現(xiàn)將失去加分效應。
在明確了考核方向后，就需要解決考核內(nèi)容是否清晰的問題了，其難點在管理人員的工作能力和態(tài)度的評價上，尤其是在民主評議和領導評議的環(huán)節(jié)。
具體來說，管理者的考核應不僅僅依賴于模糊的能力描述，而應明確指出行為表現(xiàn)和標準，使其易于理解和操作。比如對于“經(jīng)營決策的長遠性”這一評價內(nèi)容，明確行為標準就可以是“管理者是否能夠主動識別行業(yè)趨勢，并基于這些趨勢做出長遠的經(jīng)營決策或資源配置”。這些行為盡管不會立刻帶來業(yè)績的變化，但能夠通過具體的行動表現(xiàn)出長效行為，考核者也可以清楚地知道什么行為符合“長遠決策”的要求。
② 設計考核評價的內(nèi)容
清晰的評價標準對于確保評估過程的公正性至關重要。通過明確不同等級的行為標準，可以提高評價的顆粒度，讓標準更加清晰，從而使得考評過程更加準確。
例如，在“經(jīng)營策略長遠性”上，優(yōu)秀的表現(xiàn)應包括對業(yè)務發(fā)展做出預判、前置資源配置、主動分析影響長期業(yè)績的因素等具體行為；而一般的表現(xiàn)則表現(xiàn)為更多依賴上級決策，缺乏獨立思考和對長遠目標的關注。通過這些明確的標準，評價者能夠根據(jù)行為細節(jié)準確判斷每個員工的表現(xiàn)。
除了通過細化尺度，評價者還可以在不同維度上給出具體的評分，避免模糊不清的評價，確?？己私Y果更加準確。例如“經(jīng)營決策的長遠性“這一維度，其評價標準應包括是否主動識別未來的行業(yè)變化，是否根據(jù)變化調整資源配置等。通過量化的描述，使得評價結果更加準確。
同時，在國有企業(yè)對管理者的考評中，政治素質是不可忽視的重要維度。我們可以考慮利用現(xiàn)有的評價模型和參考標準，確保這一評價維度的清晰度和準確性。例如，參考已有的黨群或紀檢部門的評價標準和行為模型，明確政治素質的評價內(nèi)容。通過這些標準，企業(yè)能夠更加清晰地評估管理人員的政治行為，避免不必要的重新設計，確保這一部分評價的高效執(zhí)行。
③ 設計評價標尺
分配權重：企業(yè)在考核中通常涉及多個評估模塊，由于這些模塊在評價中的作用不同，我們還可以根據(jù)各模塊的重要性為其分配權重，確保每個維度的評分在總分中的比例合理，不同維度的影響可以被合理體現(xiàn)，從而更準確地反應管理人員在多個維度上的表現(xiàn)。例如本案例中設定每個模塊的權重，例如業(yè)績目標可能占40%，工作能力占30%，工作態(tài)度占20%，政治素質占10%。再對標準化后的分數(shù)進行加權匯總，得出最終的考核結果。
強制分布：在對各模塊分數(shù)進行匯總后，我們可以通過強制分布規(guī)則，決定每個等級（如A、B、C等）的人數(shù)比例。這一規(guī)則確保了分數(shù)分布的合理性，并防止過度集中在某個等級。
通過統(tǒng)一的評價標準和強制分布規(guī)則，企業(yè)可以更加清晰地識別員工績效低的原因，判斷是由于業(yè)績目標未達成，還是因為工作能力和態(tài)度等方面的評分較低，進而為后續(xù)的改進和發(fā)展提供明確方向。
企業(yè)在設計了科學的考核方案后，也可以進一步結合數(shù)字化手段提升考核效率與透明度。將業(yè)績目標分解、民主評議、領導評議等納入數(shù)字化系統(tǒng)，不僅提高實時性，還能自動記錄數(shù)據(jù)，確保結果的可信度和可應用性，同時降低人為風險。
案例二｜數(shù)字化思維下的人員考評體系構建：清晰的人員畫像和數(shù)字化人才平臺
有的企業(yè)過往在人才評價和發(fā)展體系建設方面已有一定基礎，構建了干部通用素質模型、各序列管理人員素質模型等人才標準，并已經(jīng)在多個場景使用知識、技能、思維、個性等方面的測評工具。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)意識到考核不僅僅關注短期的業(yè)績目標，還應綜合考慮員工的長期職業(yè)數(shù)據(jù)，包括業(yè)務成就、認知經(jīng)驗、能力素質等。
本案例中的企業(yè)也是如此，希望通過多維度數(shù)據(jù)的積累與分析，形成更全面、可靠的人員評價，為“末等調整”和“不勝任退出”提供依據(jù)。從企業(yè)的訴求，我們可以看出他們需要解決的是在考評中要“看什么”和“怎么看”的問題。同時，這家企業(yè)也希望將人員評價的數(shù)字化將作為人力資源數(shù)字化的重要支撐，通過數(shù)字化的手段確保考核過程中每一項數(shù)據(jù)都能追溯、可留痕，從而增強考核的透明度和可信度、降低風向，并提升考核結果的可用性。
基于以上背景，這家企業(yè)首先構建了一個權威的人員畫像模型，這一模型基于多個要素（如業(yè)績、能力、行為等）綜合評定，避免簡單的分數(shù)疊加，保證考評結果的準確性。通過解構這些要素，形成一套結構化的人員畫像，用于真實反映每個員工的能力和潛力。構建人員畫像模型后，需要確保每個指標背后有可靠的數(shù)據(jù)支撐。例如，業(yè)績目標達成率、關鍵項目成果、管理行為等，這些數(shù)據(jù)可以來自歷史記錄或能力素質測評。通過建立指標數(shù)據(jù)和賦分邏輯，形成完善的指標體系，確保評估的公正性。
最終，人員畫像數(shù)據(jù)庫需要與數(shù)字化平臺對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動化收集與分析。通過與各數(shù)據(jù)平臺的對接，可以自動化生成個人畫像，便于管理和應用。這種數(shù)字化方式不僅提高了管理效率，還為企業(yè)提供了可擴展的人員管理工具。
通過結合數(shù)字化手段和系統(tǒng)化思維，構建科學的管理人員考評體系，可以實現(xiàn)更加全面、精準和可靠的人才評估。數(shù)字化支持下的人員畫像模型和指標體系，為企業(yè)提供了強有力的數(shù)據(jù)支撐，實現(xiàn)人才管理的科學化、系統(tǒng)化和自動化。同時，當企業(yè)業(yè)務發(fā)生變化時，數(shù)字化的人員考評體系也可以更加靈活地定期更新和優(yōu)化，確保人員考評體系始終與企業(yè)的核心發(fā)展目標保持一致。
案例三｜動態(tài)人崗匹配與組織效能提升：組織動態(tài)調優(yōu)和人員精準落位
對于改革已經(jīng)走在比較靠前的一些企業(yè)，主動提效成為常態(tài)化的工作。本案例中的企業(yè)，在行業(yè)市場競爭日益激烈的形式下，為了避免優(yōu)勢下滑，主動努力尋找新的發(fā)力點，主動優(yōu)化管控體系，釋放組織活力，從組織和人才雙視角雙管齊下來共同促進組織的增效，也就是更加動態(tài)地去做人崗匹配的調優(yōu)，完成人員的落位。
首先，是從組織效能視角進行崗位編制設計，企業(yè)通過敏捷調優(yōu)的方式，迅速分析崗位職責、定崗定編影響因素，設定合理的崗位數(shù)和編制標準，最終實現(xiàn)精簡高效的組織結構。其中有兩個關鍵行動：
- 一個是采用敏捷輕量化原則，縮短周期，提高效率，避免繁瑣的重新設計組織架構;
- 另外一個是通過分析定崗定編影響因素，制定符合目標的崗位編制方案，確保崗位設置與需求匹配，最終輸出崗位定編圖。
第二步，在完成組織定編后，關鍵任務是配置合適的人員到新設置的崗位上。為了確保人員的精準落位，采用人員評價決策模型，通過綜合評估人員的關鍵經(jīng)歷、知識技能、業(yè)務能力和素質等多維度數(shù)據(jù)，確保每個崗位的人員匹配度最大化。
這過程中，人員評價決策模型基于已有的任職資格標準，全面考察人員的各方面能力和潛力，確保崗位和人員的精準匹配。同時，通過提前建設的權威人員畫像模型，將指標和數(shù)據(jù)納入數(shù)字化平臺，優(yōu)化人員配置過程，確保更加高效、精準、敏捷的人員落位。最后，企業(yè)就能夠人員落位結果，調整職級、薪資，并制定后續(xù)的改善和提升計劃。
綜上所述，國有企業(yè)在推進末等調整和不勝任退出機制的過程中，面臨著考核標準不清晰、執(zhí)行力不足、考核維度不全等一系列問題。通過建立更加剛性、科學的考核體系、引入數(shù)字化工具構建人員畫像模型、以及關注動態(tài)的人崗匹配等方式，企業(yè)可以不斷提升管理效能，推動組織高效運轉。相信隨著國企改革的深入，末等調整和不勝任退出機制也必將為企業(yè)注入更多活力，推動其實現(xiàn)長期穩(wěn)定的高質量發(fā)展。
為您推薦
產(chǎn)品中心
資源中心
下載完成！
添加企業(yè)微信
為您提供1對1的咨詢
專家顧問一對一服務
企業(yè)定制化解決方案
全天候響應問題隨時解決
您也可以添加企業(yè)微信
馬上開始1對1咨詢
專家顧問一對一服務
企業(yè)定制化解決方案
線上或現(xiàn)場產(chǎn)品演示
全天候響應問題隨時解決
您也可以添加企業(yè)微信
馬上開始1對1咨詢
