想投資基層潛才?或許沒(méi)有HR想的那么簡(jiǎn)單(內(nèi)附案例)
2023-06-28
人才盤點(diǎn)及測(cè)評(píng)
/基層潛才
根據(jù)聯(lián)合國(guó)《世界人口展望2022》報(bào)告預(yù)計(jì),全球人口將在今天突破80億,其中僅中國(guó)人口就超過(guò)了14億。一方面,國(guó)內(nèi)最不缺的是人;另一方面,中國(guó)企業(yè)發(fā)展最大的痛點(diǎn)也是人。通過(guò)走訪數(shù)百名HR,我們發(fā)現(xiàn):企業(yè)HR面臨的最大困擾,都是人才短缺的煩惱。
比如:業(yè)務(wù)高速發(fā)展,卻缺乏相應(yīng)的人才及時(shí)補(bǔ)充到位;業(yè)務(wù)面臨突破或轉(zhuǎn)型時(shí),人才儲(chǔ)備配合不夠;員工頻頻辭職或跳槽,使工作難以為繼……
在這種情況下,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注對(duì)于基層高潛人才的識(shí)別與發(fā)展,基層高潛人才作為企業(yè)人才供應(yīng)鏈的重要一環(huán),是企業(yè)人才管理戰(zhàn)略的重要儲(chǔ)備“資產(chǎn)”。
另外,基于北森人才管理研究院的數(shù)據(jù)分析結(jié)果也顯示,對(duì)于基層等未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)儲(chǔ)備池中的群體進(jìn)行培養(yǎng),能夠給企業(yè)帶來(lái)更大的回報(bào)。企業(yè)在管理資源上對(duì)這個(gè)群體進(jìn)行投資,也就是投資于企業(yè)的未來(lái)。
那么,基層潛才如何在企業(yè)人才管理中發(fā)揮作用?HR如何借此走出人才困境?這里我們可以用三個(gè)案例來(lái)詳細(xì)說(shuō)明。
01 賦能高潛選拔,清晰人才標(biāo)準(zhǔn)
某公司為某大型外資企業(yè),希望從子單位選拔一批具備潛力的管培生納入青年人才培養(yǎng)計(jì)劃,為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的高潛人才。
在人員的前期篩選環(huán)節(jié),除了基于一些硬性指標(biāo)外,還希望能夠借助測(cè)評(píng)工具更全面的對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估,形成綜合的人才選拔標(biāo)準(zhǔn),在項(xiàng)目前期做好“選材”工作,把握分散在子單位的人才狀況。
同時(shí),除了內(nèi)部后備人才的選拔,形成的人才標(biāo)準(zhǔn)也希望可以應(yīng)用于后續(xù)管培生的招聘中,從招聘環(huán)節(jié)便開(kāi)始進(jìn)行對(duì)高潛人才的識(shí)別。
針對(duì)這一訴求,北森基于其對(duì)于后備人才選拔的需求,并結(jié)合基層潛才的管理高潛方案,形成了一體化的評(píng)估方案,并利用方案來(lái)支持企業(yè)后續(xù)的用人發(fā)展等決策。

項(xiàng)目實(shí)施方案示意圖
項(xiàng)目最終效果
①測(cè)評(píng)結(jié)果預(yù)測(cè)優(yōu)秀管培生個(gè)體
對(duì)比企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀管培生和一般管培生群體,優(yōu)秀管培生在非權(quán)力影響維度上分?jǐn)?shù)更高;從更細(xì)致的維度來(lái)看,權(quán)力動(dòng)機(jī)、責(zé)任感等維度在優(yōu)秀管培生和一般管培生之間存在顯著差異。
這也表明,在指揮、影響他人方面更具潛力的管培生,在企業(yè)內(nèi)更容易被看到和識(shí)別出來(lái)。

一般管培與優(yōu)秀管培的管理潛質(zhì)分?jǐn)?shù)對(duì)比
另外在技能準(zhǔn)備度上,優(yōu)秀管培生在各個(gè)維度上也呈現(xiàn)出了更高的分?jǐn)?shù),優(yōu)秀管培生具備更高的準(zhǔn)備度水平,這對(duì)他們后期的職業(yè)發(fā)展有一定助力。
因此,技能準(zhǔn)備度作為考察基層高潛是否能夠向管理者晉升的一項(xiàng)評(píng)判要素是具有價(jià)值的。

一般管培與優(yōu)秀管培的技能準(zhǔn)備度分?jǐn)?shù)對(duì)比
② 綜合考慮軟硬素質(zhì),科學(xué)設(shè)定篩查標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)優(yōu)秀管培生的人才特點(diǎn),我們針對(duì)企業(yè)后續(xù)的選人標(biāo)準(zhǔn)做了進(jìn)一步的優(yōu)化和界定。
基于對(duì)企業(yè)內(nèi)管培生分?jǐn)?shù)現(xiàn)狀的考察,以企業(yè)內(nèi)部分?jǐn)?shù)分布確定選人標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)用在管培生的招聘和內(nèi)部人才的發(fā)展中,讓評(píng)價(jià)更加具有針對(duì)性。當(dāng)候選人在畫像標(biāo)準(zhǔn)上符合要求時(shí),基于企業(yè)的人才規(guī)劃,及時(shí)識(shí)別并激活高潛人才。

③結(jié)合測(cè)評(píng)結(jié)果,盤清人才情況
基于測(cè)評(píng)方案,該企業(yè)針對(duì)各個(gè)子單位的管培生情況進(jìn)行了盤點(diǎn),形成了各個(gè)子單位的高潛人才分布情況總覽,幫助子單位認(rèn)清自身的人才狀況。一方面讓各單位在培養(yǎng)發(fā)展上更有著力點(diǎn),另一方面也讓招聘更有針對(duì)性。
02 多崗位適配,對(duì)比助力企業(yè)人才分流
某國(guó)有銀行的下屬一級(jí)分行,在當(dāng)下金融科技+網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的大背景下,希望提升基層網(wǎng)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力,優(yōu)化在崗人員的崗位適配度,最大化員工的職業(yè)價(jià)值。同時(shí)在一定程度上可以了解和尊重員工意愿,幫助其清晰職業(yè)發(fā)展路徑。
如何更好實(shí)現(xiàn)人崗適配,是這其中尤為重要的問(wèn)題。
在專業(yè)能力方面,行內(nèi)有較為清晰的目標(biāo),但在個(gè)性層面則欠缺成型的方法論,而當(dāng)下新生代柜員在轉(zhuǎn)崗抉擇時(shí)也比較盲目,目標(biāo)和發(fā)展方向均不清晰,因此需要有科學(xué)的工具提供支持,促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)的人才配置優(yōu)化。
北森基于該分行對(duì)不同崗位的職責(zé)要求,同上級(jí)與在崗人員進(jìn)行了訪談,了解崗位主要職責(zé)與關(guān)鍵挑戰(zhàn),形成崗位模型;并通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)和績(jī)平人員的測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)驗(yàn)證,最終形成3個(gè)核心目標(biāo)崗位的模型,利用多崗位對(duì)比報(bào)告,幫助企業(yè)辨析一線柜員的發(fā)展方向。
項(xiàng)目最終效果
①確定崗位核心人才標(biāo)準(zhǔn),以崗位適配指標(biāo)盤清人才分布
基于訪談與數(shù)據(jù)構(gòu)建,形成了三個(gè)崗位的崗位模型,通過(guò)對(duì)比不同崗位模型得分,可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)柜員最適合與最不適合的發(fā)展方向。
在當(dāng)下的柜員中,三個(gè)崗位的非常適崗人數(shù)分別為20%+,30%+,30%+,幫助網(wǎng)點(diǎn)和柜員明晰個(gè)人后續(xù)的發(fā)展方向,提升一線員工轉(zhuǎn)崗效能。

各崗位績(jī)優(yōu)績(jī)普的得分情況
②搭建轉(zhuǎn)崗儲(chǔ)備庫(kù),促進(jìn)人才有序流動(dòng)
通過(guò)對(duì)新入職的員工進(jìn)行測(cè)評(píng),基于測(cè)評(píng)結(jié)果與個(gè)人意愿,企業(yè)選拔組建了200+人組成的轉(zhuǎn)崗儲(chǔ)備庫(kù),分別劃定為不同的目標(biāo)崗位中。
其中個(gè)人客戶經(jīng)理崗位100+人,對(duì)公客戶經(jīng)理崗位100+人,運(yùn)營(yíng)主管崗位50+人,同時(shí)針對(duì)不同的儲(chǔ)備人才,各支行形成了多方向的導(dǎo)師機(jī)制,由各條線的青年骨干幫助儲(chǔ)備人才進(jìn)一步發(fā)展。
③輕量定制用人報(bào)告內(nèi)容,適配企業(yè)多樣用人標(biāo)準(zhǔn)
基于企業(yè)對(duì)于多崗位對(duì)比、針對(duì)性定向培養(yǎng)的需求,我們對(duì)基層潛才的報(bào)告做了定向的崗位定制,通過(guò)配置企業(yè)多崗位人才模型,即可在基層潛才報(bào)告呈現(xiàn)多崗位適配分?jǐn)?shù)對(duì)比。
同時(shí)針對(duì)不同適配維度,報(bào)告還為提供了針對(duì)性的培養(yǎng)發(fā)展方向,為用人部門在進(jìn)行后續(xù)的人員配置與發(fā)展時(shí)提供參考。
03 多層級(jí)盤點(diǎn),面向未來(lái)的人才
培養(yǎng)某多元化集團(tuán)下屬分支機(jī)構(gòu),業(yè)務(wù)涉及酒店、文旅等,為了讓業(yè)務(wù)在疫情大環(huán)境下仍不斷突破精進(jìn),集團(tuán)著眼于人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期建設(shè),希望人才的發(fā)展和培養(yǎng)不僅僅符合當(dāng)下的需求,更能夠適應(yīng)和支撐集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展。
為此,集團(tuán)決定在年底考核工作中引入更全面的評(píng)價(jià)工具和服務(wù),對(duì)基層人員也進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)和判斷,為人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)投入提供決策參考,助力組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),同時(shí)也幫助個(gè)人提升自我認(rèn)知,促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展。
我們將基層人員納入到企業(yè)的人才盤點(diǎn)中,明晰團(tuán)隊(duì)人才現(xiàn)狀,診斷現(xiàn)有人才隊(duì)伍的問(wèn)題,并為個(gè)體提供針對(duì)性的能力提升建議。

☉項(xiàng)目實(shí)施方案示意圖
項(xiàng)目最終效果
①盤清基層員工現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)當(dāng)下共性短板,明確未來(lái)發(fā)展方向
根據(jù)盤點(diǎn),該基層高潛人才比例有待提升,人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化?;诨鶎訂T工在不同方向的適配程度,發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的基層員工,普遍在職能潛質(zhì)的適配程度要高于管理潛質(zhì)。
具體來(lái)看,基層員工在活力、尋求變化的和創(chuàng)新的這三個(gè)維度上分?jǐn)?shù)較低,這導(dǎo)致其在思考問(wèn)題時(shí)會(huì)限制于當(dāng)下的想法,缺乏新視角,導(dǎo)致其在勇于進(jìn)取、敏銳學(xué)習(xí)和跨界思考等方面欠缺。
企業(yè)需要更多能夠承擔(dān)管理責(zé)任的潛質(zhì)人才,而當(dāng)前的人才隊(duì)伍在支撐未來(lái)需求時(shí)存在一定差距,需要在人才結(jié)構(gòu)上做相應(yīng)調(diào)整。

基層員工GPI得分(部分)
另外需要明確技能提升的力度和方向。從能力角度看,有一定承擔(dān)管理角色的意識(shí),但是其他技能準(zhǔn)備度不足,有40%+的基層員工的技能準(zhǔn)備度處于中等以下,還需要進(jìn)一步提升。
這也與當(dāng)下基層員工缺乏機(jī)會(huì)進(jìn)行歷練的現(xiàn)狀是相互印證的,企業(yè)也計(jì)劃接下來(lái)在資源/發(fā)展機(jī)會(huì)等方面對(duì)基層高潛人員做一定傾斜。

基層員工技能準(zhǔn)備度得分
②交互式個(gè)人報(bào)告,助力員工個(gè)人成長(zhǎng)
針對(duì)企業(yè)員工當(dāng)下的待發(fā)展項(xiàng)目,除了集體的報(bào)告解讀反饋以外,我們還提供了更加具有交互感的個(gè)人反饋報(bào)告,報(bào)告以音頻加圖文的形式,幫助個(gè)人作答者更加清晰方便地對(duì)自我和未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行探索,同時(shí)更貼合移動(dòng)端的設(shè)計(jì)也能更加方便地讓作答者及時(shí)查閱。

個(gè)人發(fā)展報(bào)告樣例
基層人才是企業(yè)發(fā)展的基石,激發(fā)基層的效能,從中擇優(yōu)進(jìn)行規(guī)劃和培養(yǎng),是價(jià)值可見(jiàn)的人力資源投資方向。
基于以上案例,可以看出,基層潛才綜合測(cè)評(píng)方案能夠服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部基層盤點(diǎn)的不同需求,既可以采用標(biāo)準(zhǔn)崗位模板進(jìn)行快速、輕量化的基層盤點(diǎn),也可以基于實(shí)際需求,進(jìn)行多崗位對(duì)比分析和單崗位深入剖析,幫助HR更科學(xué)、有針對(duì)性地識(shí)別、儲(chǔ)備、選拔、發(fā)展高潛人才。
2023-06-28
人才盤點(diǎn)及測(cè)評(píng)
/基層潛才
根據(jù)聯(lián)合國(guó)《世界人口展望2022》報(bào)告預(yù)計(jì),全球人口將在今天突破80億,其中僅中國(guó)人口就超過(guò)了14億。一方面,國(guó)內(nèi)最不缺的是人;另一方面,中國(guó)企業(yè)發(fā)展最大的痛點(diǎn)也是人。通過(guò)走訪數(shù)百名HR,我們發(fā)現(xiàn):企業(yè)HR面臨的最大困擾,都是人才短缺的煩惱。
比如:業(yè)務(wù)高速發(fā)展,卻缺乏相應(yīng)的人才及時(shí)補(bǔ)充到位;業(yè)務(wù)面臨突破或轉(zhuǎn)型時(shí),人才儲(chǔ)備配合不夠;員工頻頻辭職或跳槽,使工作難以為繼……
在這種情況下,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注對(duì)于基層高潛人才的識(shí)別與發(fā)展,基層高潛人才作為企業(yè)人才供應(yīng)鏈的重要一環(huán),是企業(yè)人才管理戰(zhàn)略的重要儲(chǔ)備“資產(chǎn)”。
另外,基于北森人才管理研究院的數(shù)據(jù)分析結(jié)果也顯示,對(duì)于基層等未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)儲(chǔ)備池中的群體進(jìn)行培養(yǎng),能夠給企業(yè)帶來(lái)更大的回報(bào)。企業(yè)在管理資源上對(duì)這個(gè)群體進(jìn)行投資,也就是投資于企業(yè)的未來(lái)。
那么,基層潛才如何在企業(yè)人才管理中發(fā)揮作用?HR如何借此走出人才困境?這里我們可以用三個(gè)案例來(lái)詳細(xì)說(shuō)明。
01 賦能高潛選拔,清晰人才標(biāo)準(zhǔn)
某公司為某大型外資企業(yè),希望從子單位選拔一批具備潛力的管培生納入青年人才培養(yǎng)計(jì)劃,為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的高潛人才。
在人員的前期篩選環(huán)節(jié),除了基于一些硬性指標(biāo)外,還希望能夠借助測(cè)評(píng)工具更全面的對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估,形成綜合的人才選拔標(biāo)準(zhǔn),在項(xiàng)目前期做好“選材”工作,把握分散在子單位的人才狀況。
同時(shí),除了內(nèi)部后備人才的選拔,形成的人才標(biāo)準(zhǔn)也希望可以應(yīng)用于后續(xù)管培生的招聘中,從招聘環(huán)節(jié)便開(kāi)始進(jìn)行對(duì)高潛人才的識(shí)別。
針對(duì)這一訴求,北森基于其對(duì)于后備人才選拔的需求,并結(jié)合基層潛才的管理高潛方案,形成了一體化的評(píng)估方案,并利用方案來(lái)支持企業(yè)后續(xù)的用人發(fā)展等決策。
項(xiàng)目實(shí)施方案示意圖
項(xiàng)目最終效果
①測(cè)評(píng)結(jié)果預(yù)測(cè)優(yōu)秀管培生個(gè)體
對(duì)比企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀管培生和一般管培生群體,優(yōu)秀管培生在非權(quán)力影響維度上分?jǐn)?shù)更高;從更細(xì)致的維度來(lái)看,權(quán)力動(dòng)機(jī)、責(zé)任感等維度在優(yōu)秀管培生和一般管培生之間存在顯著差異。
這也表明,在指揮、影響他人方面更具潛力的管培生,在企業(yè)內(nèi)更容易被看到和識(shí)別出來(lái)。
一般管培與優(yōu)秀管培的管理潛質(zhì)分?jǐn)?shù)對(duì)比
另外在技能準(zhǔn)備度上,優(yōu)秀管培生在各個(gè)維度上也呈現(xiàn)出了更高的分?jǐn)?shù),優(yōu)秀管培生具備更高的準(zhǔn)備度水平,這對(duì)他們后期的職業(yè)發(fā)展有一定助力。
因此,技能準(zhǔn)備度作為考察基層高潛是否能夠向管理者晉升的一項(xiàng)評(píng)判要素是具有價(jià)值的。
一般管培與優(yōu)秀管培的技能準(zhǔn)備度分?jǐn)?shù)對(duì)比
② 綜合考慮軟硬素質(zhì),科學(xué)設(shè)定篩查標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)優(yōu)秀管培生的人才特點(diǎn),我們針對(duì)企業(yè)后續(xù)的選人標(biāo)準(zhǔn)做了進(jìn)一步的優(yōu)化和界定。
基于對(duì)企業(yè)內(nèi)管培生分?jǐn)?shù)現(xiàn)狀的考察,以企業(yè)內(nèi)部分?jǐn)?shù)分布確定選人標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)用在管培生的招聘和內(nèi)部人才的發(fā)展中,讓評(píng)價(jià)更加具有針對(duì)性。當(dāng)候選人在畫像標(biāo)準(zhǔn)上符合要求時(shí),基于企業(yè)的人才規(guī)劃,及時(shí)識(shí)別并激活高潛人才。
③結(jié)合測(cè)評(píng)結(jié)果,盤清人才情況
基于測(cè)評(píng)方案,該企業(yè)針對(duì)各個(gè)子單位的管培生情況進(jìn)行了盤點(diǎn),形成了各個(gè)子單位的高潛人才分布情況總覽,幫助子單位認(rèn)清自身的人才狀況。一方面讓各單位在培養(yǎng)發(fā)展上更有著力點(diǎn),另一方面也讓招聘更有針對(duì)性。
02 多崗位適配,對(duì)比助力企業(yè)人才分流
某國(guó)有銀行的下屬一級(jí)分行,在當(dāng)下金融科技+網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的大背景下,希望提升基層網(wǎng)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力,優(yōu)化在崗人員的崗位適配度,最大化員工的職業(yè)價(jià)值。同時(shí)在一定程度上可以了解和尊重員工意愿,幫助其清晰職業(yè)發(fā)展路徑。
如何更好實(shí)現(xiàn)人崗適配,是這其中尤為重要的問(wèn)題。
在專業(yè)能力方面,行內(nèi)有較為清晰的目標(biāo),但在個(gè)性層面則欠缺成型的方法論,而當(dāng)下新生代柜員在轉(zhuǎn)崗抉擇時(shí)也比較盲目,目標(biāo)和發(fā)展方向均不清晰,因此需要有科學(xué)的工具提供支持,促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)的人才配置優(yōu)化。
北森基于該分行對(duì)不同崗位的職責(zé)要求,同上級(jí)與在崗人員進(jìn)行了訪談,了解崗位主要職責(zé)與關(guān)鍵挑戰(zhàn),形成崗位模型;并通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)和績(jī)平人員的測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)驗(yàn)證,最終形成3個(gè)核心目標(biāo)崗位的模型,利用多崗位對(duì)比報(bào)告,幫助企業(yè)辨析一線柜員的發(fā)展方向。
項(xiàng)目最終效果
①確定崗位核心人才標(biāo)準(zhǔn),以崗位適配指標(biāo)盤清人才分布
基于訪談與數(shù)據(jù)構(gòu)建,形成了三個(gè)崗位的崗位模型,通過(guò)對(duì)比不同崗位模型得分,可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)柜員最適合與最不適合的發(fā)展方向。
在當(dāng)下的柜員中,三個(gè)崗位的非常適崗人數(shù)分別為20%+,30%+,30%+,幫助網(wǎng)點(diǎn)和柜員明晰個(gè)人后續(xù)的發(fā)展方向,提升一線員工轉(zhuǎn)崗效能。
各崗位績(jī)優(yōu)績(jī)普的得分情況
②搭建轉(zhuǎn)崗儲(chǔ)備庫(kù),促進(jìn)人才有序流動(dòng)
通過(guò)對(duì)新入職的員工進(jìn)行測(cè)評(píng),基于測(cè)評(píng)結(jié)果與個(gè)人意愿,企業(yè)選拔組建了200+人組成的轉(zhuǎn)崗儲(chǔ)備庫(kù),分別劃定為不同的目標(biāo)崗位中。
其中個(gè)人客戶經(jīng)理崗位100+人,對(duì)公客戶經(jīng)理崗位100+人,運(yùn)營(yíng)主管崗位50+人,同時(shí)針對(duì)不同的儲(chǔ)備人才,各支行形成了多方向的導(dǎo)師機(jī)制,由各條線的青年骨干幫助儲(chǔ)備人才進(jìn)一步發(fā)展。
③輕量定制用人報(bào)告內(nèi)容,適配企業(yè)多樣用人標(biāo)準(zhǔn)
基于企業(yè)對(duì)于多崗位對(duì)比、針對(duì)性定向培養(yǎng)的需求,我們對(duì)基層潛才的報(bào)告做了定向的崗位定制,通過(guò)配置企業(yè)多崗位人才模型,即可在基層潛才報(bào)告呈現(xiàn)多崗位適配分?jǐn)?shù)對(duì)比。
同時(shí)針對(duì)不同適配維度,報(bào)告還為提供了針對(duì)性的培養(yǎng)發(fā)展方向,為用人部門在進(jìn)行后續(xù)的人員配置與發(fā)展時(shí)提供參考。
03 多層級(jí)盤點(diǎn),面向未來(lái)的人才
培養(yǎng)某多元化集團(tuán)下屬分支機(jī)構(gòu),業(yè)務(wù)涉及酒店、文旅等,為了讓業(yè)務(wù)在疫情大環(huán)境下仍不斷突破精進(jìn),集團(tuán)著眼于人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期建設(shè),希望人才的發(fā)展和培養(yǎng)不僅僅符合當(dāng)下的需求,更能夠適應(yīng)和支撐集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展。
為此,集團(tuán)決定在年底考核工作中引入更全面的評(píng)價(jià)工具和服務(wù),對(duì)基層人員也進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)和判斷,為人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)投入提供決策參考,助力組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),同時(shí)也幫助個(gè)人提升自我認(rèn)知,促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展。
我們將基層人員納入到企業(yè)的人才盤點(diǎn)中,明晰團(tuán)隊(duì)人才現(xiàn)狀,診斷現(xiàn)有人才隊(duì)伍的問(wèn)題,并為個(gè)體提供針對(duì)性的能力提升建議。
☉項(xiàng)目實(shí)施方案示意圖
項(xiàng)目最終效果
①盤清基層員工現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)當(dāng)下共性短板,明確未來(lái)發(fā)展方向
根據(jù)盤點(diǎn),該基層高潛人才比例有待提升,人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化?;诨鶎訂T工在不同方向的適配程度,發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的基層員工,普遍在職能潛質(zhì)的適配程度要高于管理潛質(zhì)。
具體來(lái)看,基層員工在活力、尋求變化的和創(chuàng)新的這三個(gè)維度上分?jǐn)?shù)較低,這導(dǎo)致其在思考問(wèn)題時(shí)會(huì)限制于當(dāng)下的想法,缺乏新視角,導(dǎo)致其在勇于進(jìn)取、敏銳學(xué)習(xí)和跨界思考等方面欠缺。
企業(yè)需要更多能夠承擔(dān)管理責(zé)任的潛質(zhì)人才,而當(dāng)前的人才隊(duì)伍在支撐未來(lái)需求時(shí)存在一定差距,需要在人才結(jié)構(gòu)上做相應(yīng)調(diào)整。
基層員工GPI得分(部分)
另外需要明確技能提升的力度和方向。從能力角度看,有一定承擔(dān)管理角色的意識(shí),但是其他技能準(zhǔn)備度不足,有40%+的基層員工的技能準(zhǔn)備度處于中等以下,還需要進(jìn)一步提升。
這也與當(dāng)下基層員工缺乏機(jī)會(huì)進(jìn)行歷練的現(xiàn)狀是相互印證的,企業(yè)也計(jì)劃接下來(lái)在資源/發(fā)展機(jī)會(huì)等方面對(duì)基層高潛人員做一定傾斜。
基層員工技能準(zhǔn)備度得分
②交互式個(gè)人報(bào)告,助力員工個(gè)人成長(zhǎng)
針對(duì)企業(yè)員工當(dāng)下的待發(fā)展項(xiàng)目,除了集體的報(bào)告解讀反饋以外,我們還提供了更加具有交互感的個(gè)人反饋報(bào)告,報(bào)告以音頻加圖文的形式,幫助個(gè)人作答者更加清晰方便地對(duì)自我和未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行探索,同時(shí)更貼合移動(dòng)端的設(shè)計(jì)也能更加方便地讓作答者及時(shí)查閱。
個(gè)人發(fā)展報(bào)告樣例
基層人才是企業(yè)發(fā)展的基石,激發(fā)基層的效能,從中擇優(yōu)進(jìn)行規(guī)劃和培養(yǎng),是價(jià)值可見(jiàn)的人力資源投資方向。
基于以上案例,可以看出,基層潛才綜合測(cè)評(píng)方案能夠服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部基層盤點(diǎn)的不同需求,既可以采用標(biāo)準(zhǔn)崗位模板進(jìn)行快速、輕量化的基層盤點(diǎn),也可以基于實(shí)際需求,進(jìn)行多崗位對(duì)比分析和單崗位深入剖析,幫助HR更科學(xué)、有針對(duì)性地識(shí)別、儲(chǔ)備、選拔、發(fā)展高潛人才。
完善信息后,自動(dòng)下載報(bào)告
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