“人才強企”專題(下)|國央企如何落地“一三二”具體行動?
在之前文章《“人才強企”專題(上)|國央企如何探析人才價值衡量方法?》中我們提到,人才價值指標體系對衡量人才強企落地效果提供了抓手,更對人才強企若干具體行動起到目標牽引的作用,可作為人才強企行動的方向。
而且在一些國企的實踐探索中已將此與領(lǐng)導人員的業(yè)績考核、綜合考評關(guān)聯(lián),甚至納入到任期 考核和離任審計。
但是,人力資源從業(yè)者可能更關(guān)心應(yīng)如何具體行動,來達成指標要求。
其實眾多優(yōu)秀的國央企已先行先試,沉淀了大量經(jīng)驗。北森有幸陪伴客戶,參與共建,基于成功實踐,提出以下主張:人才強企具體行動,需要遵循“一條規(guī)律”,圍繞“三大人才管理場景” 開展專項行動,在行動中持續(xù)做好“兩項基礎(chǔ)建設(shè)”(即“一三二”具體行動),力促人才資本保值增值。
01 遵循“一條規(guī)律”
在堅持黨管干部、黨管人才的基本原則下,以力促人才資本保值增值為目標,需要率先認識人才發(fā)展規(guī)律,在此基礎(chǔ)上對人才工作進行系統(tǒng)規(guī)劃、科學設(shè)計。
國有企業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展大概遵循如下路徑:大部分人通過校招渠道加入企業(yè),開始在基 礎(chǔ)崗位任職;基礎(chǔ)崗位任職一定時間,積累一定經(jīng)驗和能力后,開始經(jīng)歷職業(yè)方向分流,即選擇不同發(fā)展通道(如管理通道、專業(yè)通道等);然后按照該通道設(shè)定的路徑發(fā)展下去(如下圖)。當然也有員工在發(fā)展過程中更換通道或中途流失,此類情況本文不作討論。

按照如上發(fā)展規(guī)律,人才能否在相應(yīng)階段取得成功,并跨越到下一階段,主要取決于自身 是否完成了能力躍遷(當然企業(yè)提供的平臺、資源同樣關(guān)鍵)。
所以,人才發(fā)展的本質(zhì)在于洞悉其發(fā)展規(guī)律后,員工個人和組織共同推動人才完成該階段的能力生長,并力促實現(xiàn)下一階段的能力跨越(如下圖)。如此,人才便能跨越到更大平臺,為組織創(chuàng)造更大價值,實現(xiàn)人才資本增值。

當然,上圖“路徑”只是按大職位序列給出了一個基本思考“框架”,具體到更細的職類、 職位、每個層級,都需要具體問題具體分析。
例如,與北森合作過的眾多軍工企業(yè)、技術(shù)密集 型企業(yè)就會專門針對“關(guān)鍵技術(shù)人才”成長規(guī)律展開專項研究,深入探究其成長階段劃分規(guī)則、 各階段關(guān)鍵挑戰(zhàn)、核心能力,及內(nèi)外部影響因素等,為后續(xù)關(guān)鍵技術(shù)人才的引、用、育提供理論支撐。
02 圍繞“三大人才管理場景”開展專項行動
有了以上人才發(fā)展規(guī)律作框架指引,我們就可以按照管理場景將人才行動切分為引才、用 才、育才三大模塊(見下圖)。

關(guān)于引才:無論校招、社招,還是專項人才引進(如職業(yè)經(jīng)理人、高端科技人才等),人才招募工作始終都在平衡效率、質(zhì)量和成本三要素之間的關(guān)系。因此,流程建設(shè)與優(yōu)化、人才質(zhì)量把關(guān)往往成為引才階段的兩項主抓工作。大多數(shù)以批量校招為主要引才渠道的國企,已經(jīng)將以上兩項工作固化為招聘年化業(yè)務(wù),并憑借數(shù)字技術(shù)的賦能,持續(xù)對引才流程、甄別方案和工具進行優(yōu)化。
關(guān)于用才:大多數(shù)國企經(jīng)過多年發(fā)展基本沉淀了自己的用人邏輯和機制。但隨著三項制度 改革的深化落地,企業(yè)對人才激活、靈活用才提出了更高要求,于是一系列人才調(diào)配的新 實踐在很多國企內(nèi)被率先嘗試。諸如競聘上崗、活水計劃、團隊/班子搭配、動態(tài)人崗匹配等方式,有效幫助企業(yè)疏通了固有人才調(diào)配制度的板結(jié)之處,打通了人崗匹配的最后一公里。真正幫助企業(yè)實現(xiàn)人崗適配,讓人盡其才,才盡其用。
關(guān)于育才:梯隊建設(shè)始于企業(yè)人才規(guī)劃,涵蓋人才的選拔入庫、在庫管理(培養(yǎng))、出庫及 跟蹤等路徑。隨著國企改革和轉(zhuǎn)型不斷深入,大家所熟知的“三支人才隊伍”正在逐步向 “N 支人才隊伍”擴(“三”更像是個概數(shù)),在傳統(tǒng)的經(jīng)管人才隊伍、科技人才隊伍、 技能人才隊伍、青干、青才等基礎(chǔ)上,發(fā)展出了國際化人才隊伍、新興產(chǎn)業(yè)人才隊伍、數(shù) 字化轉(zhuǎn)型人才隊伍等專項人才隊伍。更有先行企業(yè),甚至從人才招募階段就規(guī)劃梯隊建設(shè) 工作,開展“引培一體”業(yè)務(wù),將引才與用才兩大場景巧妙銜接。但無論形式怎么變化, 梯隊建設(shè)的目標從未改變,始終都是要基于組織目標,做強人才厚度,支撐企業(yè)戰(zhàn)略及長 遠發(fā)展。
03 持續(xù)做好“兩項基礎(chǔ)建設(shè)”
圍繞“三大人才管理場景”(引才、用才、育才)開展專項都需要一個共同前提,那就是 企業(yè)要清晰定義人才、精準識別人才,而且企業(yè)還要前置定義哪個人才管理場景為第一優(yōu)先級。因此,人才與組織衡量體系建設(shè)成為人才管理工作的一項重要基礎(chǔ)。
近期,中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《數(shù)字中國建設(shè)整體布局規(guī)劃》作為中央的頂層設(shè)計規(guī)劃, 框定了未來數(shù)字化發(fā)展的“四梁八柱”。在數(shù)字中國建設(shè)的大背景下,數(shù)字企業(yè)、數(shù)字人才理 應(yīng)占有一席。
用數(shù)字技術(shù)賦能人才管理,可以有效解決人才信息散亂、人才搜尋困難、人才決 策偏誤、項目運行低效、數(shù)據(jù)價值沉沒等一系列現(xiàn)實問題,真正幫助企業(yè)全景識人、智慧點將。而以上問題正是很多企業(yè)引才、用才、育才工作中的頑疾。因此,建議將數(shù)字人才工程作為人才管理工作的另一項重要基礎(chǔ)。

“兩項基礎(chǔ)建設(shè)”并非孤立于人才管理場景而存在。建議在實際建設(shè)中,最好以場景化業(yè)務(wù)為載體。不同企業(yè)會根據(jù)自身的人才工作重點,選擇在引才、用才或育才項目中試點兩項基 礎(chǔ)建設(shè),然后逐步擴大應(yīng)用領(lǐng)域,持續(xù)迭代優(yōu)化,將其固化為真正的基礎(chǔ)能力。如此,便可以 有效避免因前期投入過大卻難快速見效,而使基礎(chǔ)建設(shè)工作中途夭折。
04 總結(jié)與建議
基于客戶實踐所總結(jié)的“一三二”行動,不建議大家完全照章行動、全面鋪開。企 業(yè)需要結(jié)合自身戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)情況,前置人才規(guī)劃、聚焦關(guān)鍵人才管理問題,找準一個方向先行 先試、聚焦突破。
當然,在明確方向之后,“一三二”行動的基本邏輯是通用的,研究人才發(fā) 展規(guī)律,圍繞“三大人才管理場景”開展專項行動,在行動中夯實“兩項基礎(chǔ)建設(shè)”。
新的政府工作報告中,相較以往“穩(wěn)”字被更高頻次提及,穩(wěn)字當頭、穩(wěn)中求進正體現(xiàn)了 從過去粗放發(fā)展轉(zhuǎn)型為高質(zhì)量發(fā)展的總基調(diào)。對企業(yè)人才工作來說,亦不可急功近利,十年樹 木、百年樹人,人才強企需要心中有藍圖,行動做底座。人才強企,功在千秋!
聯(lián)系上篇文章內(nèi)容,可能有人會疑問,行動之前是否一定要指標體系先行?現(xiàn)實情況往往 并非如此,因為有不少企業(yè)在人才管理方面甚至從未開展過實質(zhì)性的人才管理業(yè)務(wù)或項目,對人才強企的認知大多停留在被動接收的抽象概念層次,更不要提結(jié)合自身情況輸出成切實可行 的藍圖綱領(lǐng)、指標體系。
如是此類情況,不妨先找到一個人才管理之“痛”果斷行動(如招不到人、用人時無人可用、用人標準不清晰等問題)。行動過程中可能會經(jīng)歷山重水復,但終會柳暗花明。一切偉大的綱領(lǐng)藍圖都誕生于理論與實踐的反復磨合,“實踐”這一課無法跨越, 亦無人替代,去實踐中發(fā)現(xiàn)具體問題,解決具體問題,總結(jié)提煉問題,再理論結(jié)合實際方能成事。
文中觀點提煉于北森的國央企客戶的管理實踐,每個觀點背后都有鮮活的真實案例。如 對您有一絲啟迪,想進一步交流,歡迎垂詢北森當?shù)貓F隊!
在之前文章《“人才強企”專題(上)|國央企如何探析人才價值衡量方法?》中我們提到,人才價值指標體系對衡量人才強企落地效果提供了抓手,更對人才強企若干具體行動起到目標牽引的作用,可作為人才強企行動的方向。
而且在一些國企的實踐探索中已將此與領(lǐng)導人員的業(yè)績考核、綜合考評關(guān)聯(lián),甚至納入到任期 考核和離任審計。
但是,人力資源從業(yè)者可能更關(guān)心應(yīng)如何具體行動,來達成指標要求。
其實眾多優(yōu)秀的國央企已先行先試,沉淀了大量經(jīng)驗。北森有幸陪伴客戶,參與共建,基于成功實踐,提出以下主張:人才強企具體行動,需要遵循“一條規(guī)律”,圍繞“三大人才管理場景” 開展專項行動,在行動中持續(xù)做好“兩項基礎(chǔ)建設(shè)”(即“一三二”具體行動),力促人才資本保值增值。
01 遵循“一條規(guī)律”
在堅持黨管干部、黨管人才的基本原則下,以力促人才資本保值增值為目標,需要率先認識人才發(fā)展規(guī)律,在此基礎(chǔ)上對人才工作進行系統(tǒng)規(guī)劃、科學設(shè)計。
國有企業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展大概遵循如下路徑:大部分人通過校招渠道加入企業(yè),開始在基 礎(chǔ)崗位任職;基礎(chǔ)崗位任職一定時間,積累一定經(jīng)驗和能力后,開始經(jīng)歷職業(yè)方向分流,即選擇不同發(fā)展通道(如管理通道、專業(yè)通道等);然后按照該通道設(shè)定的路徑發(fā)展下去(如下圖)。當然也有員工在發(fā)展過程中更換通道或中途流失,此類情況本文不作討論。
按照如上發(fā)展規(guī)律,人才能否在相應(yīng)階段取得成功,并跨越到下一階段,主要取決于自身 是否完成了能力躍遷(當然企業(yè)提供的平臺、資源同樣關(guān)鍵)。
所以,人才發(fā)展的本質(zhì)在于洞悉其發(fā)展規(guī)律后,員工個人和組織共同推動人才完成該階段的能力生長,并力促實現(xiàn)下一階段的能力跨越(如下圖)。如此,人才便能跨越到更大平臺,為組織創(chuàng)造更大價值,實現(xiàn)人才資本增值。
當然,上圖“路徑”只是按大職位序列給出了一個基本思考“框架”,具體到更細的職類、 職位、每個層級,都需要具體問題具體分析。
例如,與北森合作過的眾多軍工企業(yè)、技術(shù)密集 型企業(yè)就會專門針對“關(guān)鍵技術(shù)人才”成長規(guī)律展開專項研究,深入探究其成長階段劃分規(guī)則、 各階段關(guān)鍵挑戰(zhàn)、核心能力,及內(nèi)外部影響因素等,為后續(xù)關(guān)鍵技術(shù)人才的引、用、育提供理論支撐。
02 圍繞“三大人才管理場景”開展專項行動
有了以上人才發(fā)展規(guī)律作框架指引,我們就可以按照管理場景將人才行動切分為引才、用 才、育才三大模塊(見下圖)。
關(guān)于引才:無論校招、社招,還是專項人才引進(如職業(yè)經(jīng)理人、高端科技人才等),人才招募工作始終都在平衡效率、質(zhì)量和成本三要素之間的關(guān)系。因此,流程建設(shè)與優(yōu)化、人才質(zhì)量把關(guān)往往成為引才階段的兩項主抓工作。大多數(shù)以批量校招為主要引才渠道的國企,已經(jīng)將以上兩項工作固化為招聘年化業(yè)務(wù),并憑借數(shù)字技術(shù)的賦能,持續(xù)對引才流程、甄別方案和工具進行優(yōu)化。
關(guān)于用才:大多數(shù)國企經(jīng)過多年發(fā)展基本沉淀了自己的用人邏輯和機制。但隨著三項制度 改革的深化落地,企業(yè)對人才激活、靈活用才提出了更高要求,于是一系列人才調(diào)配的新 實踐在很多國企內(nèi)被率先嘗試。諸如競聘上崗、活水計劃、團隊/班子搭配、動態(tài)人崗匹配等方式,有效幫助企業(yè)疏通了固有人才調(diào)配制度的板結(jié)之處,打通了人崗匹配的最后一公里。真正幫助企業(yè)實現(xiàn)人崗適配,讓人盡其才,才盡其用。
關(guān)于育才:梯隊建設(shè)始于企業(yè)人才規(guī)劃,涵蓋人才的選拔入庫、在庫管理(培養(yǎng))、出庫及 跟蹤等路徑。隨著國企改革和轉(zhuǎn)型不斷深入,大家所熟知的“三支人才隊伍”正在逐步向 “N 支人才隊伍”擴(“三”更像是個概數(shù)),在傳統(tǒng)的經(jīng)管人才隊伍、科技人才隊伍、 技能人才隊伍、青干、青才等基礎(chǔ)上,發(fā)展出了國際化人才隊伍、新興產(chǎn)業(yè)人才隊伍、數(shù) 字化轉(zhuǎn)型人才隊伍等專項人才隊伍。更有先行企業(yè),甚至從人才招募階段就規(guī)劃梯隊建設(shè) 工作,開展“引培一體”業(yè)務(wù),將引才與用才兩大場景巧妙銜接。但無論形式怎么變化, 梯隊建設(shè)的目標從未改變,始終都是要基于組織目標,做強人才厚度,支撐企業(yè)戰(zhàn)略及長 遠發(fā)展。
03 持續(xù)做好“兩項基礎(chǔ)建設(shè)”
圍繞“三大人才管理場景”(引才、用才、育才)開展專項都需要一個共同前提,那就是 企業(yè)要清晰定義人才、精準識別人才,而且企業(yè)還要前置定義哪個人才管理場景為第一優(yōu)先級。因此,人才與組織衡量體系建設(shè)成為人才管理工作的一項重要基礎(chǔ)。
近期,中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《數(shù)字中國建設(shè)整體布局規(guī)劃》作為中央的頂層設(shè)計規(guī)劃, 框定了未來數(shù)字化發(fā)展的“四梁八柱”。在數(shù)字中國建設(shè)的大背景下,數(shù)字企業(yè)、數(shù)字人才理 應(yīng)占有一席。
用數(shù)字技術(shù)賦能人才管理,可以有效解決人才信息散亂、人才搜尋困難、人才決 策偏誤、項目運行低效、數(shù)據(jù)價值沉沒等一系列現(xiàn)實問題,真正幫助企業(yè)全景識人、智慧點將。而以上問題正是很多企業(yè)引才、用才、育才工作中的頑疾。因此,建議將數(shù)字人才工程作為人才管理工作的另一項重要基礎(chǔ)。
“兩項基礎(chǔ)建設(shè)”并非孤立于人才管理場景而存在。建議在實際建設(shè)中,最好以場景化業(yè)務(wù)為載體。不同企業(yè)會根據(jù)自身的人才工作重點,選擇在引才、用才或育才項目中試點兩項基 礎(chǔ)建設(shè),然后逐步擴大應(yīng)用領(lǐng)域,持續(xù)迭代優(yōu)化,將其固化為真正的基礎(chǔ)能力。如此,便可以 有效避免因前期投入過大卻難快速見效,而使基礎(chǔ)建設(shè)工作中途夭折。
04 總結(jié)與建議
基于客戶實踐所總結(jié)的“一三二”行動,不建議大家完全照章行動、全面鋪開。企 業(yè)需要結(jié)合自身戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)情況,前置人才規(guī)劃、聚焦關(guān)鍵人才管理問題,找準一個方向先行 先試、聚焦突破。
當然,在明確方向之后,“一三二”行動的基本邏輯是通用的,研究人才發(fā) 展規(guī)律,圍繞“三大人才管理場景”開展專項行動,在行動中夯實“兩項基礎(chǔ)建設(shè)”。
新的政府工作報告中,相較以往“穩(wěn)”字被更高頻次提及,穩(wěn)字當頭、穩(wěn)中求進正體現(xiàn)了 從過去粗放發(fā)展轉(zhuǎn)型為高質(zhì)量發(fā)展的總基調(diào)。對企業(yè)人才工作來說,亦不可急功近利,十年樹 木、百年樹人,人才強企需要心中有藍圖,行動做底座。人才強企,功在千秋!
聯(lián)系上篇文章內(nèi)容,可能有人會疑問,行動之前是否一定要指標體系先行?現(xiàn)實情況往往 并非如此,因為有不少企業(yè)在人才管理方面甚至從未開展過實質(zhì)性的人才管理業(yè)務(wù)或項目,對人才強企的認知大多停留在被動接收的抽象概念層次,更不要提結(jié)合自身情況輸出成切實可行 的藍圖綱領(lǐng)、指標體系。
如是此類情況,不妨先找到一個人才管理之“痛”果斷行動(如招不到人、用人時無人可用、用人標準不清晰等問題)。行動過程中可能會經(jīng)歷山重水復,但終會柳暗花明。一切偉大的綱領(lǐng)藍圖都誕生于理論與實踐的反復磨合,“實踐”這一課無法跨越, 亦無人替代,去實踐中發(fā)現(xiàn)具體問題,解決具體問題,總結(jié)提煉問題,再理論結(jié)合實際方能成事。
文中觀點提煉于北森的國央企客戶的管理實踐,每個觀點背后都有鮮活的真實案例。如 對您有一絲啟迪,想進一步交流,歡迎垂詢北森當?shù)貓F隊!

您也可以添加企業(yè)微信
馬上開始1對1咨詢

您也可以添加企業(yè)微信
馬上開始1對1咨詢