“人才強企”專題(上)|國央企如何探析人才價值衡量方法?
黨的二十大報告明確指出,“必須堅持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一 動力”“深入實施科教興國戰(zhàn)略、人才強國戰(zhàn)略”。
習(xí)總書記在中央人才工作會議上講話時強調(diào), 要為 2035 年基本實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化提供人才支撐,為 2050 年全面建成社會主義現(xiàn)代化強國打好人才基礎(chǔ)。近年來,中央和國家部委也相繼出臺系列政策文件,對企業(yè)新時代人才發(fā)展給出指導(dǎo)。
國央企作為國民經(jīng)濟(jì)的壓艙石和穩(wěn)定器,堅定不移地實施“人才強企”戰(zhàn)略可謂是承接 “人才強國”戰(zhàn)略的實際行動,也是激活組織、確保事業(yè)薪火相傳的迫切需要。放大國有資本 功能,實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值是國有企業(yè)的重要目標(biāo),人才強企行動要以人才為第一資源,力促人才資本保值增值,進(jìn)而促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值。
要破解此題,首先要搞清楚企業(yè)人才增值的基本邏輯。從企業(yè)經(jīng)營的角度看,人才增值最直接的體現(xiàn)便是人才效能提升,即單位數(shù)量的人才帶來了更高的產(chǎn)值。但人才效能只是一個結(jié)果性指標(biāo),是企業(yè)一系列投入和行動后期望得到的結(jié)果。
進(jìn)一步探索驅(qū)動人效提升的底層原因, 不難發(fā)現(xiàn):“領(lǐng)先的組織人才能力”,以及確保能力生長和施展的“持續(xù)優(yōu)化的組織機制(環(huán)境)” 才是關(guān)鍵(如下圖)。

領(lǐng)先的組織人才能力是企業(yè)贏得競爭、超越自我的硬實力。優(yōu)良的組織機制(環(huán)境),一方面是人才能力賴以生長的土壤,例如高效的引才機制可以為組織持續(xù)引進(jìn)高素質(zhì)人才,科學(xué)的育才機制可以讓人才能力變得更強;另一方面,組織機制是人才能力變現(xiàn)的唯一平臺,例如合理的用才機制可以確保人才被用對地方,讓人才發(fā)揮出最大價值。
結(jié)合北森經(jīng)驗,“組織人才能力領(lǐng)先”可進(jìn)一步拆分為“領(lǐng)先當(dāng)下”和“領(lǐng)先未來”,“組織機制(環(huán)境)”可簡化分解為引才、用才和育才機制(如下圖)。

人才能力領(lǐng)先當(dāng)下:全面盤點在崗人才的知識、技能、軟能力等方面,對標(biāo)崗位要求,理 清勝任崗位要求的人員在組織中的整體占比,通過“人才勝崗率”指標(biāo)客觀反映企業(yè)當(dāng)下 的人才能力狀況。
人才能力領(lǐng)先未來:主要關(guān)注人才厚度,關(guān)注人才隊伍未來的良性接替、后繼有人的問題??梢酝ㄟ^統(tǒng)計各關(guān)鍵層級、關(guān)鍵序列“梯隊完備度”指標(biāo)反映未來人才儲備情況,代表組 織的人才能力是否可持續(xù)。
引才機制:保障人才供給的源頭活水,持續(xù)引入教育背景、知識技能、能力、潛力、經(jīng)驗 等高于市場的高素質(zhì)人才(提升“關(guān)鍵人才招聘達(dá)成率”),同時確保高素質(zhì)人才被保留(降 低“關(guān)鍵人才遺憾流失率”),提升組織的引才效能。
用才機制:確保良禽能擇良木,暢通內(nèi)部人才流動,將人才用到最合適的地方,發(fā)揮最大 的價值,企業(yè)可周期化通過“人崗匹配滿意度調(diào)研”等方式反映組織的人崗適配度,動態(tài) 發(fā)現(xiàn)人崗適配中的問題。
育才機制:重點關(guān)注各梯隊人才育成率(成材率),實際實施中可主抓“階段學(xué)習(xí)/培養(yǎng)任 務(wù)完成率”與“中高端人才內(nèi)部輸送率”兩個關(guān)鍵指標(biāo),驅(qū)動各層級、各條線高潛人才快速成材。
基于上述分析,企業(yè)可以初步梳理出人才價值指標(biāo)體系(以下簡稱“指標(biāo)體系”,見下圖), 以客觀衡量人才保值增值工作的成效,系統(tǒng)性評價人才強企行動的實際效果。

該“指標(biāo)體系”邏輯清晰、結(jié)構(gòu)簡潔、通用性強,但文中“指標(biāo)體系”只是個基本框架, 各企業(yè)可基于此框架靈活衍生和命名自己的指標(biāo),應(yīng)企業(yè)之策而動。另外,在后續(xù)人才價值衡量實施過程中,應(yīng)綜合運用數(shù)量統(tǒng)計、組織調(diào)研、人才盤點等多元手段,避免結(jié)果偏誤或失真。
綜合來看,人才價值指標(biāo)體系對衡量人才強企落地效果提供了抓手,更對人才強企若干具 體行動起到目標(biāo)牽引的作用。值得人力資源從業(yè)者結(jié)合自身情況學(xué)習(xí)借鑒和辯證使用。
文中觀點提煉于北森的國央企客戶的管理實踐,每個觀點背后都有鮮活的真實案例。如對您有一絲啟迪,想進(jìn)一步交流,歡迎垂詢北森當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊!
下篇預(yù)告:“指標(biāo)體系”具象了人才價值衡量工作,為人才強企指明了要求和方向,下一 步該如何通過具體行動來達(dá)成指標(biāo)要求?詳見文章《國央企如何落地“一三二”具體行動?》。
黨的二十大報告明確指出,“必須堅持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一 動力”“深入實施科教興國戰(zhàn)略、人才強國戰(zhàn)略”。
習(xí)總書記在中央人才工作會議上講話時強調(diào), 要為 2035 年基本實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化提供人才支撐,為 2050 年全面建成社會主義現(xiàn)代化強國打好人才基礎(chǔ)。近年來,中央和國家部委也相繼出臺系列政策文件,對企業(yè)新時代人才發(fā)展給出指導(dǎo)。
國央企作為國民經(jīng)濟(jì)的壓艙石和穩(wěn)定器,堅定不移地實施“人才強企”戰(zhàn)略可謂是承接 “人才強國”戰(zhàn)略的實際行動,也是激活組織、確保事業(yè)薪火相傳的迫切需要。放大國有資本 功能,實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值是國有企業(yè)的重要目標(biāo),人才強企行動要以人才為第一資源,力促人才資本保值增值,進(jìn)而促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值。
要破解此題,首先要搞清楚企業(yè)人才增值的基本邏輯。從企業(yè)經(jīng)營的角度看,人才增值最直接的體現(xiàn)便是人才效能提升,即單位數(shù)量的人才帶來了更高的產(chǎn)值。但人才效能只是一個結(jié)果性指標(biāo),是企業(yè)一系列投入和行動后期望得到的結(jié)果。
進(jìn)一步探索驅(qū)動人效提升的底層原因, 不難發(fā)現(xiàn):“領(lǐng)先的組織人才能力”,以及確保能力生長和施展的“持續(xù)優(yōu)化的組織機制(環(huán)境)” 才是關(guān)鍵(如下圖)。
領(lǐng)先的組織人才能力是企業(yè)贏得競爭、超越自我的硬實力。優(yōu)良的組織機制(環(huán)境),一方面是人才能力賴以生長的土壤,例如高效的引才機制可以為組織持續(xù)引進(jìn)高素質(zhì)人才,科學(xué)的育才機制可以讓人才能力變得更強;另一方面,組織機制是人才能力變現(xiàn)的唯一平臺,例如合理的用才機制可以確保人才被用對地方,讓人才發(fā)揮出最大價值。
結(jié)合北森經(jīng)驗,“組織人才能力領(lǐng)先”可進(jìn)一步拆分為“領(lǐng)先當(dāng)下”和“領(lǐng)先未來”,“組織機制(環(huán)境)”可簡化分解為引才、用才和育才機制(如下圖)。
人才能力領(lǐng)先當(dāng)下:全面盤點在崗人才的知識、技能、軟能力等方面,對標(biāo)崗位要求,理 清勝任崗位要求的人員在組織中的整體占比,通過“人才勝崗率”指標(biāo)客觀反映企業(yè)當(dāng)下 的人才能力狀況。
人才能力領(lǐng)先未來:主要關(guān)注人才厚度,關(guān)注人才隊伍未來的良性接替、后繼有人的問題??梢酝ㄟ^統(tǒng)計各關(guān)鍵層級、關(guān)鍵序列“梯隊完備度”指標(biāo)反映未來人才儲備情況,代表組 織的人才能力是否可持續(xù)。
引才機制:保障人才供給的源頭活水,持續(xù)引入教育背景、知識技能、能力、潛力、經(jīng)驗 等高于市場的高素質(zhì)人才(提升“關(guān)鍵人才招聘達(dá)成率”),同時確保高素質(zhì)人才被保留(降 低“關(guān)鍵人才遺憾流失率”),提升組織的引才效能。
用才機制:確保良禽能擇良木,暢通內(nèi)部人才流動,將人才用到最合適的地方,發(fā)揮最大 的價值,企業(yè)可周期化通過“人崗匹配滿意度調(diào)研”等方式反映組織的人崗適配度,動態(tài) 發(fā)現(xiàn)人崗適配中的問題。
育才機制:重點關(guān)注各梯隊人才育成率(成材率),實際實施中可主抓“階段學(xué)習(xí)/培養(yǎng)任 務(wù)完成率”與“中高端人才內(nèi)部輸送率”兩個關(guān)鍵指標(biāo),驅(qū)動各層級、各條線高潛人才快速成材。
基于上述分析,企業(yè)可以初步梳理出人才價值指標(biāo)體系(以下簡稱“指標(biāo)體系”,見下圖), 以客觀衡量人才保值增值工作的成效,系統(tǒng)性評價人才強企行動的實際效果。
該“指標(biāo)體系”邏輯清晰、結(jié)構(gòu)簡潔、通用性強,但文中“指標(biāo)體系”只是個基本框架, 各企業(yè)可基于此框架靈活衍生和命名自己的指標(biāo),應(yīng)企業(yè)之策而動。另外,在后續(xù)人才價值衡量實施過程中,應(yīng)綜合運用數(shù)量統(tǒng)計、組織調(diào)研、人才盤點等多元手段,避免結(jié)果偏誤或失真。
綜合來看,人才價值指標(biāo)體系對衡量人才強企落地效果提供了抓手,更對人才強企若干具 體行動起到目標(biāo)牽引的作用。值得人力資源從業(yè)者結(jié)合自身情況學(xué)習(xí)借鑒和辯證使用。
文中觀點提煉于北森的國央企客戶的管理實踐,每個觀點背后都有鮮活的真實案例。如對您有一絲啟迪,想進(jìn)一步交流,歡迎垂詢北森當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊!
下篇預(yù)告:“指標(biāo)體系”具象了人才價值衡量工作,為人才強企指明了要求和方向,下一 步該如何通過具體行動來達(dá)成指標(biāo)要求?詳見文章《國央企如何落地“一三二”具體行動?》。

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