業(yè)人一體的前提:為什么HR一定要躬身入局?
2023-06-27
人力資源數(shù)字化
/北森產(chǎn)品
/一體化
數(shù)字化生存背景之下,人力資源管理發(fā)生了太多的變化。
其中一個(gè)就是HR的工作邊界被拓展,他們和業(yè)務(wù)之間變得更加不可分割,也就是我們常說的業(yè)人一體和業(yè)人融合。
面對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯,HR如何從“不知道”到“知道”?在和業(yè)務(wù)的協(xié)作中,HR到底是擁有專業(yè)還是獲得信任更重要?要實(shí)現(xiàn)業(yè)人一體,HR又該如何引導(dǎo)其他角色改變?
北森「“HR×業(yè)務(wù)”先鋒談」欄目,邀請(qǐng)到恒潔集團(tuán)北京運(yùn)營(yíng)中心研創(chuàng)院COE總監(jiān)趙予晗,聊聊自己的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),以下內(nèi)容為本期訪談文字實(shí)錄:
01 HR要知道自己不知道
這個(gè)世界有三種人,一種人是知道自己不知道,一種人是不知道自己知道,還有一種人是不知道自己不知道。
第一種人比較厲害,他一旦有這種認(rèn)知之后,他在工作學(xué)習(xí)或者是領(lǐng)導(dǎo)力上就會(huì)有飛速的提升。
最要命的是最后一種人,他不知道自己不知道。
絕大多數(shù)的人力就是處在這個(gè)階段,他們對(duì)自己沒有認(rèn)知。而同時(shí)很多業(yè)務(wù)口的人也都是不看好人力的,覺得人力的工作可有可無,就只會(huì)招個(gè)人而已。
是很多HR自己覺得我挺牛的,我有非常專業(yè)的能力,我只要做好我的制度、變革等人力資源的工作就可以了,這是一種認(rèn)知。
我們HR小伙伴要先把認(rèn)知做一些改觀,一定要做到:知道自己不知道。
一個(gè)好的HR,他一定會(huì)參與到公司的組織變革或企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)中去的。就算業(yè)務(wù)口的人認(rèn)為我們只會(huì)招人,那我們最起碼也要知道基于戰(zhàn)略,明年要招什么人、要招多少人、要做什么樣的培訓(xùn)、績(jī)效,以及薪酬等,這些都是要和戰(zhàn)略去配合的。
所以我喜歡領(lǐng)導(dǎo)說過的一個(gè)詞叫做“躬身入局”,就是站到業(yè)務(wù)的前端去,看看他們整體的工作模式是什么樣的,去解決他們應(yīng)急的問題,這樣的話業(yè)務(wù)對(duì)人力的認(rèn)知也會(huì)改變,而不是覺得人力可有可無。
02 專業(yè)是相對(duì)的 ,信任才是絕對(duì)的
對(duì)于HR如何真正地走入業(yè)務(wù),我認(rèn)為專業(yè)是相對(duì)的,信任才是絕對(duì)的。
只有讓業(yè)務(wù)口的人信任你,事情才能進(jìn)行下去。我們的一些工作模式,應(yīng)該是原則性和適應(yīng)性相結(jié)合的方式,而不是說制度下來以后就必須去執(zhí)行。
再有就是我們的目標(biāo)感要很強(qiáng),要弱化一些權(quán)利,增大一些影響力。這里我舉一個(gè)例子,我的一個(gè)朋友在一家互聯(lián)網(wǎng)公司,因?yàn)橐咔?,這兩年整體的行業(yè)都不是那么景氣,所以很多事業(yè)部都在精簡(jiǎn)人員,一些事業(yè)部的HRBP就很容易被先裁掉,但有一個(gè)研發(fā)事業(yè)部的HRBP留下來了,是因?yàn)槭聵I(yè)部的老大保了他。
20個(gè)HRVP最后就剩下6個(gè),其中一個(gè)就是他。但他的能力就一定比裁掉的那些人更強(qiáng)嗎?不一定,但他一定是走進(jìn)了業(yè)務(wù)的心里。
我還有一個(gè)朋友,他是自己創(chuàng)辦了一家互聯(lián)網(wǎng)公司,年市值達(dá)到億元以上,他的員工也有百十來人。但是他很苦惱,他們整個(gè)公司,員工的積極性不高、融合度不強(qiáng)、流失率也極高。當(dāng)時(shí)他就問我,他說我給的工資也不低啊,為什么會(huì)這樣?
后來我去他們公司看了一下他們?nèi)蜨R做過的事情,我發(fā)現(xiàn)這三任HR都是特別有專業(yè)素質(zhì)的,卻都犯了一個(gè)通?。?b>就是在沒有了解業(yè)務(wù)的情況下,去定崗值、定績(jī)效、定制表,然后發(fā)現(xiàn)這些都實(shí)施不下去。
后來我就問我的那個(gè)朋友兩個(gè)問題。
第一,你想要的HR到底是要專業(yè)更強(qiáng),還是要更懂業(yè)務(wù)?第二,業(yè)務(wù)口到底需要怎樣的人力?思考明白了這兩個(gè)問題,你才能找到一個(gè)適合你們公司的HR。
03 業(yè)人融合過程中 HR、業(yè)務(wù)、老板主要做什么?
在業(yè)人融合的過程中,最重要的一點(diǎn)是老板一定要明白,這件事不是人力資源一個(gè)部門去完成的,它一定是需要業(yè)務(wù)部門去配合的。
對(duì)老板來說,他要做的就是定方向,去推動(dòng)這件事的完成。
對(duì)于業(yè)務(wù)來說,這里可以引用前幾年流行的一個(gè)詞語——“非人力資源的人力資源工作者”,很多人認(rèn)為那是形容HRBP的,其實(shí)也可以運(yùn)用到業(yè)務(wù)端口。
業(yè)務(wù)經(jīng)理其實(shí)是不知道怎么非常好地招人、管人,以及給人定指標(biāo)的,但人力可以利用自己的專業(yè)能力去提供一些賦能。
比如說業(yè)務(wù)在做績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候不知道如何量化,那HR就可以提供兩到三個(gè)指標(biāo),因?yàn)榭?jī)效和薪酬有個(gè)共性就是能定量的不定性,雖然多年來人力工具用了很多,但不管是IPO、OKR等等之類的,我覺得都不及實(shí)際來的重要。
這里舉一個(gè)建材行業(yè)的例子,公司有很多初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)的銷售,每個(gè)級(jí)別的銷售的指標(biāo)都不一樣,比如對(duì)于高級(jí)銷售來說,就會(huì)有一個(gè)師帶徒的指標(biāo),就是你一年帶上幾個(gè)徒弟出來之后,你就是屬于一定星級(jí)的教練,當(dāng)星級(jí)當(dāng)從一顆攢到三顆時(shí),薪酬也會(huì)隨之不一樣。甚至是徒弟再帶徒弟時(shí),這個(gè)原始的師傅還會(huì)獲得一些提點(diǎn),這是培養(yǎng)銷售人才的一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。
最后,對(duì)于人力資源來說,如果不能夠一次性把業(yè)人融合做得更完美,那我們就把過程中的制度、績(jī)效等變成一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目。從粗到細(xì),從重點(diǎn)到全面,一點(diǎn)點(diǎn)地做下來。
2023-06-27
人力資源數(shù)字化
/北森產(chǎn)品
/一體化
數(shù)字化生存背景之下,人力資源管理發(fā)生了太多的變化。
其中一個(gè)就是HR的工作邊界被拓展,他們和業(yè)務(wù)之間變得更加不可分割,也就是我們常說的業(yè)人一體和業(yè)人融合。
面對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯,HR如何從“不知道”到“知道”?在和業(yè)務(wù)的協(xié)作中,HR到底是擁有專業(yè)還是獲得信任更重要?要實(shí)現(xiàn)業(yè)人一體,HR又該如何引導(dǎo)其他角色改變?
北森「“HR×業(yè)務(wù)”先鋒談」欄目,邀請(qǐng)到恒潔集團(tuán)北京運(yùn)營(yíng)中心研創(chuàng)院COE總監(jiān)趙予晗,聊聊自己的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),以下內(nèi)容為本期訪談文字實(shí)錄:
01 HR要知道自己不知道
這個(gè)世界有三種人,一種人是知道自己不知道,一種人是不知道自己知道,還有一種人是不知道自己不知道。
第一種人比較厲害,他一旦有這種認(rèn)知之后,他在工作學(xué)習(xí)或者是領(lǐng)導(dǎo)力上就會(huì)有飛速的提升。
最要命的是最后一種人,他不知道自己不知道。
絕大多數(shù)的人力就是處在這個(gè)階段,他們對(duì)自己沒有認(rèn)知。而同時(shí)很多業(yè)務(wù)口的人也都是不看好人力的,覺得人力的工作可有可無,就只會(huì)招個(gè)人而已。
是很多HR自己覺得我挺牛的,我有非常專業(yè)的能力,我只要做好我的制度、變革等人力資源的工作就可以了,這是一種認(rèn)知。
我們HR小伙伴要先把認(rèn)知做一些改觀,一定要做到:知道自己不知道。
一個(gè)好的HR,他一定會(huì)參與到公司的組織變革或企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)中去的。就算業(yè)務(wù)口的人認(rèn)為我們只會(huì)招人,那我們最起碼也要知道基于戰(zhàn)略,明年要招什么人、要招多少人、要做什么樣的培訓(xùn)、績(jī)效,以及薪酬等,這些都是要和戰(zhàn)略去配合的。
所以我喜歡領(lǐng)導(dǎo)說過的一個(gè)詞叫做“躬身入局”,就是站到業(yè)務(wù)的前端去,看看他們整體的工作模式是什么樣的,去解決他們應(yīng)急的問題,這樣的話業(yè)務(wù)對(duì)人力的認(rèn)知也會(huì)改變,而不是覺得人力可有可無。
02 專業(yè)是相對(duì)的 ,信任才是絕對(duì)的
對(duì)于HR如何真正地走入業(yè)務(wù),我認(rèn)為專業(yè)是相對(duì)的,信任才是絕對(duì)的。
只有讓業(yè)務(wù)口的人信任你,事情才能進(jìn)行下去。我們的一些工作模式,應(yīng)該是原則性和適應(yīng)性相結(jié)合的方式,而不是說制度下來以后就必須去執(zhí)行。
再有就是我們的目標(biāo)感要很強(qiáng),要弱化一些權(quán)利,增大一些影響力。這里我舉一個(gè)例子,我的一個(gè)朋友在一家互聯(lián)網(wǎng)公司,因?yàn)橐咔?,這兩年整體的行業(yè)都不是那么景氣,所以很多事業(yè)部都在精簡(jiǎn)人員,一些事業(yè)部的HRBP就很容易被先裁掉,但有一個(gè)研發(fā)事業(yè)部的HRBP留下來了,是因?yàn)槭聵I(yè)部的老大保了他。
20個(gè)HRVP最后就剩下6個(gè),其中一個(gè)就是他。但他的能力就一定比裁掉的那些人更強(qiáng)嗎?不一定,但他一定是走進(jìn)了業(yè)務(wù)的心里。
我還有一個(gè)朋友,他是自己創(chuàng)辦了一家互聯(lián)網(wǎng)公司,年市值達(dá)到億元以上,他的員工也有百十來人。但是他很苦惱,他們整個(gè)公司,員工的積極性不高、融合度不強(qiáng)、流失率也極高。當(dāng)時(shí)他就問我,他說我給的工資也不低啊,為什么會(huì)這樣?
后來我去他們公司看了一下他們?nèi)蜨R做過的事情,我發(fā)現(xiàn)這三任HR都是特別有專業(yè)素質(zhì)的,卻都犯了一個(gè)通?。?b>就是在沒有了解業(yè)務(wù)的情況下,去定崗值、定績(jī)效、定制表,然后發(fā)現(xiàn)這些都實(shí)施不下去。
后來我就問我的那個(gè)朋友兩個(gè)問題。
第一,你想要的HR到底是要專業(yè)更強(qiáng),還是要更懂業(yè)務(wù)?第二,業(yè)務(wù)口到底需要怎樣的人力?思考明白了這兩個(gè)問題,你才能找到一個(gè)適合你們公司的HR。
03 業(yè)人融合過程中 HR、業(yè)務(wù)、老板主要做什么?
在業(yè)人融合的過程中,最重要的一點(diǎn)是老板一定要明白,這件事不是人力資源一個(gè)部門去完成的,它一定是需要業(yè)務(wù)部門去配合的。
對(duì)老板來說,他要做的就是定方向,去推動(dòng)這件事的完成。
對(duì)于業(yè)務(wù)來說,這里可以引用前幾年流行的一個(gè)詞語——“非人力資源的人力資源工作者”,很多人認(rèn)為那是形容HRBP的,其實(shí)也可以運(yùn)用到業(yè)務(wù)端口。
業(yè)務(wù)經(jīng)理其實(shí)是不知道怎么非常好地招人、管人,以及給人定指標(biāo)的,但人力可以利用自己的專業(yè)能力去提供一些賦能。
比如說業(yè)務(wù)在做績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候不知道如何量化,那HR就可以提供兩到三個(gè)指標(biāo),因?yàn)榭?jī)效和薪酬有個(gè)共性就是能定量的不定性,雖然多年來人力工具用了很多,但不管是IPO、OKR等等之類的,我覺得都不及實(shí)際來的重要。
這里舉一個(gè)建材行業(yè)的例子,公司有很多初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)的銷售,每個(gè)級(jí)別的銷售的指標(biāo)都不一樣,比如對(duì)于高級(jí)銷售來說,就會(huì)有一個(gè)師帶徒的指標(biāo),就是你一年帶上幾個(gè)徒弟出來之后,你就是屬于一定星級(jí)的教練,當(dāng)星級(jí)當(dāng)從一顆攢到三顆時(shí),薪酬也會(huì)隨之不一樣。甚至是徒弟再帶徒弟時(shí),這個(gè)原始的師傅還會(huì)獲得一些提點(diǎn),這是培養(yǎng)銷售人才的一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。
最后,對(duì)于人力資源來說,如果不能夠一次性把業(yè)人融合做得更完美,那我們就把過程中的制度、績(jī)效等變成一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目。從粗到細(xì),從重點(diǎn)到全面,一點(diǎn)點(diǎn)地做下來。
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