領(lǐng)導(dǎo)力評判的6大標(biāo)準(zhǔn),你知道幾個?
2023-06-28
人才管理
/領(lǐng)導(dǎo)力
經(jīng)常有HR反饋,自己在做高管的盤點和繼任計劃時,總感覺力不從心,在面對比自己能力高、職級高的高管時,覺得并沒有專業(yè)權(quán)威的標(biāo)準(zhǔn)來評價他們。
但實際上,無論是天生領(lǐng)袖還是非天生領(lǐng)袖,我們都有相對應(yīng)的方式來對他們的領(lǐng)導(dǎo)力做出評判。
天生領(lǐng)袖由內(nèi)而外,非常清楚自己想要什么,并在恰當(dāng)時機用恰當(dāng)方式施加影響。要尋找這樣的領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該使用性格測驗、履歷分析。
而非天生領(lǐng)袖可以試試反其道而行之——由外而內(nèi)。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)者做領(lǐng)導(dǎo)該做之事,展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的必要行為,哪怕需要扭曲自己的本性,例如內(nèi)在追求和諧、避免沖突的人,必須學(xué)會挑戰(zhàn)不合理想法、學(xué)會拒絕他人、必要時還要做出違背他人意愿的決定。
那么,在做高管盤點和繼任計劃時,HR如何透過行為來看領(lǐng)導(dǎo)力?
01 展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魄力
拒人于千里之外保持神秘感不是領(lǐng)導(dǎo)力,人際練達(dá)八面玲瓏也不是領(lǐng)導(dǎo)力,更關(guān)鍵的差異在于:在一個群體中,他有沒有將自己置于領(lǐng)導(dǎo)者角色,規(guī)范群體行為,引領(lǐng)目標(biāo)實現(xiàn)。
所謂的展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魄力不是擺領(lǐng)導(dǎo)架子,能夠展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魄力的人受人信賴、容易贏得追隨。
假如把事業(yè)形容為一次旅程,一群人在一輛車上,那么領(lǐng)導(dǎo)者需要是那位駕駛員,而不是委身做一名乘客。
乘客可以聊天、喝水、吃零食,駕駛員不可以。展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魄力,這是領(lǐng)導(dǎo)者需要邁開的第一步。
02 選拔合格人才
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者首先是一位心理學(xué)家,有知人之智和果斷用人的膽識,對自己需要構(gòu)建一個什么樣的團(tuán)隊、搭配什么樣的人才有清晰的預(yù)設(shè)。
接下來領(lǐng)導(dǎo)者需要慧眼識人,對人才的優(yōu)勢、風(fēng)險、可改變的以及不可改變的特點看得很清楚。
領(lǐng)導(dǎo)者選拔合格人才的難點在于:人是難以捉摸并動態(tài)變化的,且沒有十全十美的人。
前者需要保持對人才的敏銳度并熟練運用選人技術(shù),通過觀察和總結(jié),提煉出什么樣的人能在組織中存活并取得成功,然后建立自己的看人標(biāo)準(zhǔn),收集和積累有關(guān)人才表現(xiàn)的資料,運用有效的選拔流程準(zhǔn)確洞察候選人特點。
后者需要權(quán)衡利弊,著眼于未來評估和運用人才,必要時冒險做決定。
03 激發(fā)忠誠與信任
所有組織的痛點都有兩個方面:人才短缺;人才因為公司而來,卻因為上司離開。
領(lǐng)導(dǎo)者的一大要務(wù)在于留住人才,這并不容易。因為幾乎所有員工都認(rèn)為自己能力超群,但是薪水太低,職業(yè)發(fā)展不夠快。
在資源有限的情況下如何留住人才?的確是個難題。
不僅如此,只是保留人才還不夠,留下來的員工未必是付出努力的,這對領(lǐng)導(dǎo)者而言更加挑戰(zhàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者可以要求體力勞動者每天加工出10件良品,卻無法命令知識型員工拼盡全力想出一個方案,因為他們的工作是內(nèi)隱的、難以被觀察和量化的,結(jié)果的好壞沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)。
這種情況下,贏得下屬的忠誠和信任變得很重要,領(lǐng)導(dǎo)者需要展現(xiàn)自己正直、公平、誠實的品質(zhì),用行動兌現(xiàn)自己的承諾,與下屬適度拉近距離,表達(dá)對別人的認(rèn)同和尊重,還要展現(xiàn)出作為領(lǐng)導(dǎo)者的價值,成就下屬的成功。
04 培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用的基礎(chǔ)至少包含三個元素:領(lǐng)導(dǎo)者自身、追隨者、情境。
領(lǐng)導(dǎo)者必須通過培養(yǎng)和輔導(dǎo)改善下屬(追隨者)能力的原因在于:首先,領(lǐng)導(dǎo)者必須讓下屬具備足夠的能力,來實現(xiàn)越來越挑戰(zhàn)的績效目標(biāo)。
其次,人都有自我發(fā)展的追求,或多或少,如果下屬發(fā)現(xiàn)自己長時間“學(xué)不到東西”、沒有進(jìn)步,失望和倦怠隨之而來。
培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬要求領(lǐng)導(dǎo)者辨別每個下屬的特點,在此基礎(chǔ)上定義一個發(fā)展方向,接下來用任務(wù)歷練、反饋輔導(dǎo)等方法展開發(fā)展方法,還需要持續(xù)評估發(fā)展效果,過程中要保證資源到位。
05 驅(qū)動協(xié)同
如果你有留意可能會發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在的崗位職責(zé)說明書越來越難寫了,崗位職責(zé)越來越模糊,以往金字塔式的逐層管控、清晰的職能定義在弱化,上下游之間的邊界、單元與團(tuán)隊職責(zé)范疇不確定性在增強。
這種情況下,補位、協(xié)作變得越來越重要。
在組織內(nèi)復(fù)雜的矩陣網(wǎng)格中,對領(lǐng)導(dǎo)者而言協(xié)作成為一項課題:他們需要超越個人和小團(tuán)體本位,著眼全局,在協(xié)作中貢獻(xiàn)自己的價值,也需要以身作則驅(qū)動團(tuán)隊參與。
杰克·韋爾奇提出一個概念:無邊界組織,核心之一是將各個職能部門之間的障礙全部消除(水平無邊界),工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通,完全透明,把團(tuán)隊的位置放到個人前面。
杰克·韋爾奇經(jīng)營GE的20年間,他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司,打造成一個充滿朝氣、富有生機的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元。
實際上,協(xié)作的價值不僅僅在于提高效率以及資源利用率,更深的意味在于,領(lǐng)導(dǎo)者是如何看待工作的:是在經(jīng)營自己的專屬領(lǐng)地,還是眼光向外、將自己定位為經(jīng)營整個組織、改變整個行業(yè)的一環(huán),這是一個領(lǐng)導(dǎo)者最大的格局。
06 持續(xù)實現(xiàn)績效
一個職位上的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的產(chǎn)出是達(dá)成業(yè)績結(jié)果。
其他諸如構(gòu)建有效團(tuán)隊、改善團(tuán)隊氛圍、輔導(dǎo)下屬改進(jìn)等等圍繞這個產(chǎn)出展開。麻煩之處在于,領(lǐng)導(dǎo)者往往不能直接實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo),他需要假他人之手達(dá)成績效。
如果一個領(lǐng)導(dǎo)者熱衷于沖在最前面執(zhí)行具體工作,整個團(tuán)隊的產(chǎn)出一般都得不到保障,尤其是到了中層領(lǐng)導(dǎo)者,作為個人貢獻(xiàn)者的努力對這個職位的產(chǎn)出微乎其微。
不僅如此,微觀管理(插手下屬工作,管理過細(xì))還會嚴(yán)重打擊下屬積極性。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擅于通過設(shè)定績效目標(biāo)、追蹤績效表現(xiàn)、對績效結(jié)果進(jìn)行評估與反饋,來保障下屬明確并認(rèn)可自己的目標(biāo)、用有效率的方法在正確的方向上努力、得到公正的評價并持續(xù)改進(jìn)技巧。
這對任何一位領(lǐng)導(dǎo)者而言,其實都不輕松。
今天的商業(yè)社會,在很大程度上習(xí)慣將一個公司的成敗歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)方面的原因。
但事實上,任何用單一因素預(yù)測成功與失敗的模型都不準(zhǔn)確。對看人而言,履歷分析要多一點謹(jǐn)慎,一個企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)劣、一個部門業(yè)績好壞,不能直接推斷相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力高低。
北森人才管理研究院基于大數(shù)據(jù),再談領(lǐng)導(dǎo)力話題。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們跟上企業(yè)變革的步伐了嗎?員工仍然愿意追隨他們嗎?新一代年輕的領(lǐng)導(dǎo)者又有哪些出眾和“危險”之處?CXO中誰更適合繼任CEO?更多內(nèi)容歡迎下載《中國領(lǐng)導(dǎo)力五年躍遷實錄》

2023-06-28
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/領(lǐng)導(dǎo)力
經(jīng)常有HR反饋,自己在做高管的盤點和繼任計劃時,總感覺力不從心,在面對比自己能力高、職級高的高管時,覺得并沒有專業(yè)權(quán)威的標(biāo)準(zhǔn)來評價他們。
但實際上,無論是天生領(lǐng)袖還是非天生領(lǐng)袖,我們都有相對應(yīng)的方式來對他們的領(lǐng)導(dǎo)力做出評判。
天生領(lǐng)袖由內(nèi)而外,非常清楚自己想要什么,并在恰當(dāng)時機用恰當(dāng)方式施加影響。要尋找這樣的領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該使用性格測驗、履歷分析。
而非天生領(lǐng)袖可以試試反其道而行之——由外而內(nèi)。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)者做領(lǐng)導(dǎo)該做之事,展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的必要行為,哪怕需要扭曲自己的本性,例如內(nèi)在追求和諧、避免沖突的人,必須學(xué)會挑戰(zhàn)不合理想法、學(xué)會拒絕他人、必要時還要做出違背他人意愿的決定。
那么,在做高管盤點和繼任計劃時,HR如何透過行為來看領(lǐng)導(dǎo)力?
01 展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魄力
拒人于千里之外保持神秘感不是領(lǐng)導(dǎo)力,人際練達(dá)八面玲瓏也不是領(lǐng)導(dǎo)力,更關(guān)鍵的差異在于:在一個群體中,他有沒有將自己置于領(lǐng)導(dǎo)者角色,規(guī)范群體行為,引領(lǐng)目標(biāo)實現(xiàn)。
所謂的展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魄力不是擺領(lǐng)導(dǎo)架子,能夠展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魄力的人受人信賴、容易贏得追隨。
假如把事業(yè)形容為一次旅程,一群人在一輛車上,那么領(lǐng)導(dǎo)者需要是那位駕駛員,而不是委身做一名乘客。
乘客可以聊天、喝水、吃零食,駕駛員不可以。展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魄力,這是領(lǐng)導(dǎo)者需要邁開的第一步。
02 選拔合格人才
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者首先是一位心理學(xué)家,有知人之智和果斷用人的膽識,對自己需要構(gòu)建一個什么樣的團(tuán)隊、搭配什么樣的人才有清晰的預(yù)設(shè)。
接下來領(lǐng)導(dǎo)者需要慧眼識人,對人才的優(yōu)勢、風(fēng)險、可改變的以及不可改變的特點看得很清楚。
領(lǐng)導(dǎo)者選拔合格人才的難點在于:人是難以捉摸并動態(tài)變化的,且沒有十全十美的人。
前者需要保持對人才的敏銳度并熟練運用選人技術(shù),通過觀察和總結(jié),提煉出什么樣的人能在組織中存活并取得成功,然后建立自己的看人標(biāo)準(zhǔn),收集和積累有關(guān)人才表現(xiàn)的資料,運用有效的選拔流程準(zhǔn)確洞察候選人特點。
后者需要權(quán)衡利弊,著眼于未來評估和運用人才,必要時冒險做決定。
03 激發(fā)忠誠與信任
所有組織的痛點都有兩個方面:人才短缺;人才因為公司而來,卻因為上司離開。
領(lǐng)導(dǎo)者的一大要務(wù)在于留住人才,這并不容易。因為幾乎所有員工都認(rèn)為自己能力超群,但是薪水太低,職業(yè)發(fā)展不夠快。
在資源有限的情況下如何留住人才?的確是個難題。
不僅如此,只是保留人才還不夠,留下來的員工未必是付出努力的,這對領(lǐng)導(dǎo)者而言更加挑戰(zhàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者可以要求體力勞動者每天加工出10件良品,卻無法命令知識型員工拼盡全力想出一個方案,因為他們的工作是內(nèi)隱的、難以被觀察和量化的,結(jié)果的好壞沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)。
這種情況下,贏得下屬的忠誠和信任變得很重要,領(lǐng)導(dǎo)者需要展現(xiàn)自己正直、公平、誠實的品質(zhì),用行動兌現(xiàn)自己的承諾,與下屬適度拉近距離,表達(dá)對別人的認(rèn)同和尊重,還要展現(xiàn)出作為領(lǐng)導(dǎo)者的價值,成就下屬的成功。
04 培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用的基礎(chǔ)至少包含三個元素:領(lǐng)導(dǎo)者自身、追隨者、情境。
領(lǐng)導(dǎo)者必須通過培養(yǎng)和輔導(dǎo)改善下屬(追隨者)能力的原因在于:首先,領(lǐng)導(dǎo)者必須讓下屬具備足夠的能力,來實現(xiàn)越來越挑戰(zhàn)的績效目標(biāo)。
其次,人都有自我發(fā)展的追求,或多或少,如果下屬發(fā)現(xiàn)自己長時間“學(xué)不到東西”、沒有進(jìn)步,失望和倦怠隨之而來。
培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬要求領(lǐng)導(dǎo)者辨別每個下屬的特點,在此基礎(chǔ)上定義一個發(fā)展方向,接下來用任務(wù)歷練、反饋輔導(dǎo)等方法展開發(fā)展方法,還需要持續(xù)評估發(fā)展效果,過程中要保證資源到位。
05 驅(qū)動協(xié)同
如果你有留意可能會發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在的崗位職責(zé)說明書越來越難寫了,崗位職責(zé)越來越模糊,以往金字塔式的逐層管控、清晰的職能定義在弱化,上下游之間的邊界、單元與團(tuán)隊職責(zé)范疇不確定性在增強。
這種情況下,補位、協(xié)作變得越來越重要。
在組織內(nèi)復(fù)雜的矩陣網(wǎng)格中,對領(lǐng)導(dǎo)者而言協(xié)作成為一項課題:他們需要超越個人和小團(tuán)體本位,著眼全局,在協(xié)作中貢獻(xiàn)自己的價值,也需要以身作則驅(qū)動團(tuán)隊參與。
杰克·韋爾奇提出一個概念:無邊界組織,核心之一是將各個職能部門之間的障礙全部消除(水平無邊界),工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通,完全透明,把團(tuán)隊的位置放到個人前面。
杰克·韋爾奇經(jīng)營GE的20年間,他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司,打造成一個充滿朝氣、富有生機的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元。
實際上,協(xié)作的價值不僅僅在于提高效率以及資源利用率,更深的意味在于,領(lǐng)導(dǎo)者是如何看待工作的:是在經(jīng)營自己的專屬領(lǐng)地,還是眼光向外、將自己定位為經(jīng)營整個組織、改變整個行業(yè)的一環(huán),這是一個領(lǐng)導(dǎo)者最大的格局。
06 持續(xù)實現(xiàn)績效
一個職位上的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的產(chǎn)出是達(dá)成業(yè)績結(jié)果。
其他諸如構(gòu)建有效團(tuán)隊、改善團(tuán)隊氛圍、輔導(dǎo)下屬改進(jìn)等等圍繞這個產(chǎn)出展開。麻煩之處在于,領(lǐng)導(dǎo)者往往不能直接實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo),他需要假他人之手達(dá)成績效。
如果一個領(lǐng)導(dǎo)者熱衷于沖在最前面執(zhí)行具體工作,整個團(tuán)隊的產(chǎn)出一般都得不到保障,尤其是到了中層領(lǐng)導(dǎo)者,作為個人貢獻(xiàn)者的努力對這個職位的產(chǎn)出微乎其微。
不僅如此,微觀管理(插手下屬工作,管理過細(xì))還會嚴(yán)重打擊下屬積極性。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擅于通過設(shè)定績效目標(biāo)、追蹤績效表現(xiàn)、對績效結(jié)果進(jìn)行評估與反饋,來保障下屬明確并認(rèn)可自己的目標(biāo)、用有效率的方法在正確的方向上努力、得到公正的評價并持續(xù)改進(jìn)技巧。
這對任何一位領(lǐng)導(dǎo)者而言,其實都不輕松。
今天的商業(yè)社會,在很大程度上習(xí)慣將一個公司的成敗歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)方面的原因。
但事實上,任何用單一因素預(yù)測成功與失敗的模型都不準(zhǔn)確。對看人而言,履歷分析要多一點謹(jǐn)慎,一個企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)劣、一個部門業(yè)績好壞,不能直接推斷相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力高低。
北森人才管理研究院基于大數(shù)據(jù),再談領(lǐng)導(dǎo)力話題。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們跟上企業(yè)變革的步伐了嗎?員工仍然愿意追隨他們嗎?新一代年輕的領(lǐng)導(dǎo)者又有哪些出眾和“危險”之處?CXO中誰更適合繼任CEO?更多內(nèi)容歡迎下載《中國領(lǐng)導(dǎo)力五年躍遷實錄》

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