人才盤點(diǎn)和人才評(píng)估技術(shù)在國(guó)企干部管理工作中的創(chuàng)新實(shí)踐
人才盤點(diǎn)(Talent Review)是企業(yè)人才管理的一項(xiàng)重要流程,在這一流程中,管理者研討企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵人才的現(xiàn)狀,深入分析企業(yè)的人才需求與人才現(xiàn)狀之間的匹配情況,以此制定企業(yè)人才供給計(jì)劃,并指導(dǎo)人才選育管用各項(xiàng)工作。
近年來(lái),不少國(guó)有企業(yè)在干部管理工作中也引入了人才盤點(diǎn)技術(shù),有的企業(yè)將人才評(píng)估、人才盤點(diǎn)技術(shù)與現(xiàn)行干部管理工作相結(jié)合,在實(shí)踐中不斷優(yōu)化升級(jí)工具和方法;有的企業(yè)持續(xù)多年開展人才盤點(diǎn),將其作為企業(yè)管理的流程和工具。本文總結(jié)了企業(yè)實(shí)踐的幾個(gè)典型場(chǎng)景,供有同類需求的企業(yè)參考借鑒。
01 年輕干部選拔培養(yǎng)的應(yīng)用
年輕干部是干部梯隊(duì)的生力軍,國(guó)企通常會(huì)采用名單制進(jìn)行管理,由下屬單位或部門進(jìn)行名單提報(bào),總部干部管理根據(jù)報(bào)名條件進(jìn)行資格審核,一般主要考察年齡、司齡、學(xué)歷、績(jī)效等硬性條件。有的國(guó)企會(huì)在名單確定之前增加人才選拔環(huán)節(jié),通過(guò)筆試和面試等方式選拔優(yōu)秀人才進(jìn)入名單。然而上述工作模式存在一定的問題和挑戰(zhàn):
第一,依賴單一的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。年輕干部候選人過(guò)往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不足以預(yù)測(cè)未來(lái)在管理工作中的表現(xiàn),因?yàn)槲磥?lái)管理工作責(zé)任更重大,會(huì)面臨很多過(guò)去沒經(jīng)歷過(guò)的挑戰(zhàn),過(guò)往的成績(jī)不足以說(shuō)明個(gè)人具備應(yīng)對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的能力,因此需要補(bǔ)充潛質(zhì)和更易遷移應(yīng)用的能力評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)輔助決策,選拔兼具高績(jī)效和高潛質(zhì)的年輕干部進(jìn)入后備名單。
第二,依賴候選人在選拔環(huán)節(jié)的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)或下屬單位的推薦意見。人才選拔環(huán)節(jié)的評(píng)委通常是第三方顧問或較高層的管理者,評(píng)委對(duì)候選人的日常表現(xiàn)了解較少,大多只能根據(jù)候選人的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)進(jìn)行判斷,例如某企業(yè)只為評(píng)委提供一段十分鐘左右的候選人述職視頻作為打分依據(jù),評(píng)價(jià)結(jié)果太容易受候選人的演講表現(xiàn)影響,有很大的偶然性。如果能提供貫穿候選人成長(zhǎng)周期持續(xù)評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù),并增加評(píng)審合議的環(huán)節(jié),可能會(huì)更充分、全面地討論候選人的長(zhǎng)短板,從而獲得更精準(zhǔn)的評(píng)估效果。
某國(guó)企A在年輕干部選拔環(huán)節(jié),借助人才測(cè)評(píng)和人才盤點(diǎn)會(huì),有效改善了上述問題,豐富了人才評(píng)價(jià)數(shù)據(jù),充分討論了人才的長(zhǎng)短板和發(fā)展任用策略,輔助企業(yè)和管理者選對(duì)人、用好人。
國(guó)企A在資格審查之后,分別開展了人才測(cè)評(píng)和360度訪談?wù){(diào)研,結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果,繪制績(jī)效-潛力人才地圖,形成每位年輕干部的人才檔案。在正式名單確定之前,設(shè)置了人才盤點(diǎn)會(huì)環(huán)節(jié),第三方顧問、人力資源負(fù)責(zé)人與年輕干部的隔級(jí)上級(jí)一起展開討論。

在人才盤點(diǎn)會(huì)上,業(yè)務(wù)管理者會(huì)看到一張基于績(jī)效結(jié)果和人才測(cè)評(píng)結(jié)果得出的九宮格人才地圖(圖3)。與前期推薦的候選人名單相對(duì)照,如果候選人位于九宮格的5、6、8、9四格,直接進(jìn)入后備人才庫(kù),側(cè)重討論這些人和哪些崗位適配,如何進(jìn)行輪崗鍛煉;對(duì)9號(hào)格準(zhǔn)備度高的候選人則要考慮下一步的任用方向。
如果候選人不在5、6、8、9四格,就需要與業(yè)務(wù)管理者進(jìn)行更深入的研討,候選人的長(zhǎng)短板是什么,在工作中有哪些具體表現(xiàn),更適合向管理路線還是專業(yè)路線進(jìn)行培養(yǎng);如果研討中并沒有扎實(shí)的證據(jù)可以證明候選人的能力和潛力,本次選拔暫時(shí)就不進(jìn)入后備人才庫(kù)。

在年輕干部培養(yǎng)環(huán)節(jié),國(guó)企以集中培訓(xùn)的形式為主,有的企業(yè)在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了培養(yǎng)專項(xiàng),通過(guò)集中培訓(xùn)、在崗實(shí)踐、輪崗鍛煉及導(dǎo)師帶教等多種方式提升年輕干部的能力。而在崗實(shí)踐期間,干部管理部門很難全程深度介入,業(yè)務(wù)上級(jí)或?qū)煹娜粘]o導(dǎo)尤為重要。
但在實(shí)際操作中,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)或?qū)熗度氩蛔?/b>。借助人才評(píng)估的結(jié)果,以人才發(fā)展會(huì)等座談會(huì)、工作坊的形式,邀請(qǐng)直接上級(jí)、導(dǎo)師和本人參與,幫助帶教雙方在年輕干部的能力長(zhǎng)短板上達(dá)成共識(shí),明確分階段的發(fā)展目標(biāo),并在具體提升舉措上兼顧能力發(fā)展和業(yè)績(jī)雙向目標(biāo)的達(dá)成,把能力提升目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可落地的行動(dòng)計(jì)劃,從而讓培養(yǎng)目標(biāo)和內(nèi)容符合學(xué)員個(gè)人發(fā)展和業(yè)績(jī)提升、直接上級(jí)業(yè)績(jī)達(dá)成、組織業(yè)務(wù)發(fā)展三方的共同利益,提升培養(yǎng)效果。
02 干部考核的應(yīng)用
國(guó)企干部考核通常都有比較完備的流程,主要的評(píng)估環(huán)節(jié)包括干部述職、個(gè)別談話、民主測(cè)評(píng)等環(huán)節(jié),非常重視過(guò)程的公平、公正、公開。干部考核的目標(biāo)并不只是將考核結(jié)果應(yīng)用于干部的任用和激勵(lì),還應(yīng)該包括能力的提升和行為的改善,從而獲得更長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)發(fā)展和管理優(yōu)化。
但受限于現(xiàn)有的評(píng)估內(nèi)容和評(píng)估手段,干部的能力水平難以被有效評(píng)價(jià)和反饋,而有的企業(yè)也存在著只看業(yè)績(jī)數(shù)字的“唯結(jié)果論”誤區(qū),通過(guò)考核結(jié)果來(lái)促進(jìn)能力提升、行為改善更是無(wú)從談起。
我們建議可以在干部考核環(huán)節(jié)加入360度評(píng)估,側(cè)重評(píng)價(jià)干部的能力水平,由真正了解本人實(shí)際工作情況的上級(jí)、同事、下屬進(jìn)行打分,同時(shí)向干部本人和直接上級(jí)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果,說(shuō)明哪些能力做得不錯(cuò),需要繼續(xù)保持,哪些能力存在不足,亟待改善,明確改善的方向和行動(dòng)。
360度評(píng)估的作用不僅僅是為了干部考核,也是為了干部的能力提升。所以在項(xiàng)目啟動(dòng)和內(nèi)部宣導(dǎo)時(shí)可以著重強(qiáng)調(diào)能力發(fā)展的角度,這樣更能提升干部本人的參與意愿并降低其他人評(píng)價(jià)打分的顧慮。
某國(guó)企B在干部考核工作中進(jìn)行了上述嘗試,搭建了干部領(lǐng)導(dǎo)力模型,并將人才評(píng)估和人才盤點(diǎn)技術(shù)融入了干部考核流程中(圖4),更加全面地對(duì)干部開展評(píng)價(jià)。

由于是第一次嘗試人才測(cè)評(píng)和360度評(píng)估,為了讓大家減少顧慮,如實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋,在流程上做了兩處設(shè)計(jì),一是考核啟動(dòng)會(huì)上對(duì)人才測(cè)評(píng)和360度評(píng)估進(jìn)行了介紹,并告知本次評(píng)估結(jié)果不計(jì)入最后的干部考核得分中,不影響考核結(jié)果,評(píng)估人可以如實(shí)進(jìn)行打分評(píng)價(jià),被評(píng)估人以更開放的心態(tài)接受大家的反饋;二是在原有的業(yè)績(jī)反饋環(huán)節(jié)之后增加了對(duì)下屬機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子的人才測(cè)評(píng)和360度評(píng)估結(jié)果的反饋(圖5),服務(wù)于個(gè)人能力發(fā)展,促進(jìn)更好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

反饋環(huán)節(jié)具體分為三個(gè)步驟,首先是業(yè)績(jī)考核和民主測(cè)評(píng)等原有干部考察結(jié)果的反饋,接著是向下屬機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子一起反饋個(gè)人測(cè)評(píng)和360度評(píng)估的結(jié)果,剖析每位成員的能力長(zhǎng)短板和提升方向,最后是向下屬機(jī)構(gòu)一把手反饋班子成員的管理風(fēng)格和角色搭配情況(圖6),提出管理建議。

03 干部任用和調(diào)配的應(yīng)用
國(guó)企改革三年行動(dòng)以來(lái),為了優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),減少同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、重復(fù)建設(shè)的問題,一大批國(guó)有企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合,聚焦主責(zé)主業(yè),清退低效無(wú)效資產(chǎn),大力投入科技創(chuàng)新,提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和控制力。
在企業(yè)深化改革的過(guò)程中,伴隨著業(yè)務(wù)板塊重組、企業(yè)兼并收購(gòu)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí),涉及較多干部任用和班子搭配的人事決策。借助人才評(píng)估和人才盤點(diǎn)技術(shù),可以為人才決策提供可視化的人才分析,讓決策過(guò)程更有據(jù)可循,幫助企業(yè)選對(duì)人、用好人,降低用人風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)更好的人崗匹配,建立應(yīng)對(duì)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的人才優(yōu)勢(shì)。
某國(guó)企C在重組整合過(guò)程中,對(duì)下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)班子及后備干部開展了人才評(píng)估和盤點(diǎn)工作,借助科學(xué)的人才評(píng)價(jià)工具分析人才現(xiàn)狀,輔助用人決策。項(xiàng)目組從能力、績(jī)效等維度評(píng)估了人才的長(zhǎng)短板和崗位適配情況,并以管理層級(jí)、事業(yè)部板塊、業(yè)務(wù)前中后臺(tái)等為單位分別繪制了九宮格人才地圖,從人才匹配度、崗位適配性等角度展開分析,形成不同梯隊(duì)人才的管理建議,提出關(guān)鍵人才的任用和管理策略。

與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合,將盤點(diǎn)結(jié)果真實(shí)應(yīng)用于人才選育管用各環(huán)節(jié),解決企業(yè)人才供應(yīng)問題,是當(dāng)前人才盤點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部深化應(yīng)用的方向和趨勢(shì)。
將人才評(píng)估、人才盤點(diǎn)等科學(xué)管理工具與干部管理工作相結(jié)合,也是提升國(guó)有企業(yè)人才管理水平和干部隊(duì)伍科學(xué)管理能力的有效途徑之一,期待接下來(lái)可以看到更多相關(guān)的創(chuàng)新實(shí)踐和創(chuàng)新成果。
人才盤點(diǎn)(Talent Review)是企業(yè)人才管理的一項(xiàng)重要流程,在這一流程中,管理者研討企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵人才的現(xiàn)狀,深入分析企業(yè)的人才需求與人才現(xiàn)狀之間的匹配情況,以此制定企業(yè)人才供給計(jì)劃,并指導(dǎo)人才選育管用各項(xiàng)工作。
近年來(lái),不少國(guó)有企業(yè)在干部管理工作中也引入了人才盤點(diǎn)技術(shù),有的企業(yè)將人才評(píng)估、人才盤點(diǎn)技術(shù)與現(xiàn)行干部管理工作相結(jié)合,在實(shí)踐中不斷優(yōu)化升級(jí)工具和方法;有的企業(yè)持續(xù)多年開展人才盤點(diǎn),將其作為企業(yè)管理的流程和工具。本文總結(jié)了企業(yè)實(shí)踐的幾個(gè)典型場(chǎng)景,供有同類需求的企業(yè)參考借鑒。
01 年輕干部選拔培養(yǎng)的應(yīng)用
年輕干部是干部梯隊(duì)的生力軍,國(guó)企通常會(huì)采用名單制進(jìn)行管理,由下屬單位或部門進(jìn)行名單提報(bào),總部干部管理根據(jù)報(bào)名條件進(jìn)行資格審核,一般主要考察年齡、司齡、學(xué)歷、績(jī)效等硬性條件。有的國(guó)企會(huì)在名單確定之前增加人才選拔環(huán)節(jié),通過(guò)筆試和面試等方式選拔優(yōu)秀人才進(jìn)入名單。然而上述工作模式存在一定的問題和挑戰(zhàn):
第一,依賴單一的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。年輕干部候選人過(guò)往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不足以預(yù)測(cè)未來(lái)在管理工作中的表現(xiàn),因?yàn)槲磥?lái)管理工作責(zé)任更重大,會(huì)面臨很多過(guò)去沒經(jīng)歷過(guò)的挑戰(zhàn),過(guò)往的成績(jī)不足以說(shuō)明個(gè)人具備應(yīng)對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的能力,因此需要補(bǔ)充潛質(zhì)和更易遷移應(yīng)用的能力評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)輔助決策,選拔兼具高績(jī)效和高潛質(zhì)的年輕干部進(jìn)入后備名單。
第二,依賴候選人在選拔環(huán)節(jié)的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)或下屬單位的推薦意見。人才選拔環(huán)節(jié)的評(píng)委通常是第三方顧問或較高層的管理者,評(píng)委對(duì)候選人的日常表現(xiàn)了解較少,大多只能根據(jù)候選人的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)進(jìn)行判斷,例如某企業(yè)只為評(píng)委提供一段十分鐘左右的候選人述職視頻作為打分依據(jù),評(píng)價(jià)結(jié)果太容易受候選人的演講表現(xiàn)影響,有很大的偶然性。如果能提供貫穿候選人成長(zhǎng)周期持續(xù)評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù),并增加評(píng)審合議的環(huán)節(jié),可能會(huì)更充分、全面地討論候選人的長(zhǎng)短板,從而獲得更精準(zhǔn)的評(píng)估效果。
某國(guó)企A在年輕干部選拔環(huán)節(jié),借助人才測(cè)評(píng)和人才盤點(diǎn)會(huì),有效改善了上述問題,豐富了人才評(píng)價(jià)數(shù)據(jù),充分討論了人才的長(zhǎng)短板和發(fā)展任用策略,輔助企業(yè)和管理者選對(duì)人、用好人。
國(guó)企A在資格審查之后,分別開展了人才測(cè)評(píng)和360度訪談?wù){(diào)研,結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果,繪制績(jī)效-潛力人才地圖,形成每位年輕干部的人才檔案。在正式名單確定之前,設(shè)置了人才盤點(diǎn)會(huì)環(huán)節(jié),第三方顧問、人力資源負(fù)責(zé)人與年輕干部的隔級(jí)上級(jí)一起展開討論。
在人才盤點(diǎn)會(huì)上,業(yè)務(wù)管理者會(huì)看到一張基于績(jī)效結(jié)果和人才測(cè)評(píng)結(jié)果得出的九宮格人才地圖(圖3)。與前期推薦的候選人名單相對(duì)照,如果候選人位于九宮格的5、6、8、9四格,直接進(jìn)入后備人才庫(kù),側(cè)重討論這些人和哪些崗位適配,如何進(jìn)行輪崗鍛煉;對(duì)9號(hào)格準(zhǔn)備度高的候選人則要考慮下一步的任用方向。
如果候選人不在5、6、8、9四格,就需要與業(yè)務(wù)管理者進(jìn)行更深入的研討,候選人的長(zhǎng)短板是什么,在工作中有哪些具體表現(xiàn),更適合向管理路線還是專業(yè)路線進(jìn)行培養(yǎng);如果研討中并沒有扎實(shí)的證據(jù)可以證明候選人的能力和潛力,本次選拔暫時(shí)就不進(jìn)入后備人才庫(kù)。
在年輕干部培養(yǎng)環(huán)節(jié),國(guó)企以集中培訓(xùn)的形式為主,有的企業(yè)在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了培養(yǎng)專項(xiàng),通過(guò)集中培訓(xùn)、在崗實(shí)踐、輪崗鍛煉及導(dǎo)師帶教等多種方式提升年輕干部的能力。而在崗實(shí)踐期間,干部管理部門很難全程深度介入,業(yè)務(wù)上級(jí)或?qū)煹娜粘]o導(dǎo)尤為重要。
但在實(shí)際操作中,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)或?qū)熗度氩蛔?/b>。借助人才評(píng)估的結(jié)果,以人才發(fā)展會(huì)等座談會(huì)、工作坊的形式,邀請(qǐng)直接上級(jí)、導(dǎo)師和本人參與,幫助帶教雙方在年輕干部的能力長(zhǎng)短板上達(dá)成共識(shí),明確分階段的發(fā)展目標(biāo),并在具體提升舉措上兼顧能力發(fā)展和業(yè)績(jī)雙向目標(biāo)的達(dá)成,把能力提升目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可落地的行動(dòng)計(jì)劃,從而讓培養(yǎng)目標(biāo)和內(nèi)容符合學(xué)員個(gè)人發(fā)展和業(yè)績(jī)提升、直接上級(jí)業(yè)績(jī)達(dá)成、組織業(yè)務(wù)發(fā)展三方的共同利益,提升培養(yǎng)效果。
02 干部考核的應(yīng)用
國(guó)企干部考核通常都有比較完備的流程,主要的評(píng)估環(huán)節(jié)包括干部述職、個(gè)別談話、民主測(cè)評(píng)等環(huán)節(jié),非常重視過(guò)程的公平、公正、公開。干部考核的目標(biāo)并不只是將考核結(jié)果應(yīng)用于干部的任用和激勵(lì),還應(yīng)該包括能力的提升和行為的改善,從而獲得更長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)發(fā)展和管理優(yōu)化。
但受限于現(xiàn)有的評(píng)估內(nèi)容和評(píng)估手段,干部的能力水平難以被有效評(píng)價(jià)和反饋,而有的企業(yè)也存在著只看業(yè)績(jī)數(shù)字的“唯結(jié)果論”誤區(qū),通過(guò)考核結(jié)果來(lái)促進(jìn)能力提升、行為改善更是無(wú)從談起。
我們建議可以在干部考核環(huán)節(jié)加入360度評(píng)估,側(cè)重評(píng)價(jià)干部的能力水平,由真正了解本人實(shí)際工作情況的上級(jí)、同事、下屬進(jìn)行打分,同時(shí)向干部本人和直接上級(jí)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果,說(shuō)明哪些能力做得不錯(cuò),需要繼續(xù)保持,哪些能力存在不足,亟待改善,明確改善的方向和行動(dòng)。
360度評(píng)估的作用不僅僅是為了干部考核,也是為了干部的能力提升。所以在項(xiàng)目啟動(dòng)和內(nèi)部宣導(dǎo)時(shí)可以著重強(qiáng)調(diào)能力發(fā)展的角度,這樣更能提升干部本人的參與意愿并降低其他人評(píng)價(jià)打分的顧慮。
某國(guó)企B在干部考核工作中進(jìn)行了上述嘗試,搭建了干部領(lǐng)導(dǎo)力模型,并將人才評(píng)估和人才盤點(diǎn)技術(shù)融入了干部考核流程中(圖4),更加全面地對(duì)干部開展評(píng)價(jià)。
由于是第一次嘗試人才測(cè)評(píng)和360度評(píng)估,為了讓大家減少顧慮,如實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋,在流程上做了兩處設(shè)計(jì),一是考核啟動(dòng)會(huì)上對(duì)人才測(cè)評(píng)和360度評(píng)估進(jìn)行了介紹,并告知本次評(píng)估結(jié)果不計(jì)入最后的干部考核得分中,不影響考核結(jié)果,評(píng)估人可以如實(shí)進(jìn)行打分評(píng)價(jià),被評(píng)估人以更開放的心態(tài)接受大家的反饋;二是在原有的業(yè)績(jī)反饋環(huán)節(jié)之后增加了對(duì)下屬機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子的人才測(cè)評(píng)和360度評(píng)估結(jié)果的反饋(圖5),服務(wù)于個(gè)人能力發(fā)展,促進(jìn)更好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
反饋環(huán)節(jié)具體分為三個(gè)步驟,首先是業(yè)績(jī)考核和民主測(cè)評(píng)等原有干部考察結(jié)果的反饋,接著是向下屬機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子一起反饋個(gè)人測(cè)評(píng)和360度評(píng)估的結(jié)果,剖析每位成員的能力長(zhǎng)短板和提升方向,最后是向下屬機(jī)構(gòu)一把手反饋班子成員的管理風(fēng)格和角色搭配情況(圖6),提出管理建議。
03 干部任用和調(diào)配的應(yīng)用
國(guó)企改革三年行動(dòng)以來(lái),為了優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),減少同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、重復(fù)建設(shè)的問題,一大批國(guó)有企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合,聚焦主責(zé)主業(yè),清退低效無(wú)效資產(chǎn),大力投入科技創(chuàng)新,提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和控制力。
在企業(yè)深化改革的過(guò)程中,伴隨著業(yè)務(wù)板塊重組、企業(yè)兼并收購(gòu)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí),涉及較多干部任用和班子搭配的人事決策。借助人才評(píng)估和人才盤點(diǎn)技術(shù),可以為人才決策提供可視化的人才分析,讓決策過(guò)程更有據(jù)可循,幫助企業(yè)選對(duì)人、用好人,降低用人風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)更好的人崗匹配,建立應(yīng)對(duì)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的人才優(yōu)勢(shì)。
某國(guó)企C在重組整合過(guò)程中,對(duì)下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)班子及后備干部開展了人才評(píng)估和盤點(diǎn)工作,借助科學(xué)的人才評(píng)價(jià)工具分析人才現(xiàn)狀,輔助用人決策。項(xiàng)目組從能力、績(jī)效等維度評(píng)估了人才的長(zhǎng)短板和崗位適配情況,并以管理層級(jí)、事業(yè)部板塊、業(yè)務(wù)前中后臺(tái)等為單位分別繪制了九宮格人才地圖,從人才匹配度、崗位適配性等角度展開分析,形成不同梯隊(duì)人才的管理建議,提出關(guān)鍵人才的任用和管理策略。
與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合,將盤點(diǎn)結(jié)果真實(shí)應(yīng)用于人才選育管用各環(huán)節(jié),解決企業(yè)人才供應(yīng)問題,是當(dāng)前人才盤點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部深化應(yīng)用的方向和趨勢(shì)。
將人才評(píng)估、人才盤點(diǎn)等科學(xué)管理工具與干部管理工作相結(jié)合,也是提升國(guó)有企業(yè)人才管理水平和干部隊(duì)伍科學(xué)管理能力的有效途徑之一,期待接下來(lái)可以看到更多相關(guān)的創(chuàng)新實(shí)踐和創(chuàng)新成果。
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