OKR內(nèi)卷下的HR困境
最近,網(wǎng)上一篇文章《大廠員工困在OKR里》再一次激起了人們對于OKR的探討。在文章里,作者采訪了多位大廠員工,深度揭露了企業(yè)在OKR實施過程中遭遇的一些問題和阻力。
管理層沒有身體力行的實踐,企業(yè)沒有建立戰(zhàn)略到OKR的閉環(huán),HR沒有理清OKR和考核之間的關(guān)系而盲目推行…… 最后導(dǎo)致OKR流于形式,反倒容易激起員工對企業(yè)和HR的反感。
但實際上,任何一種管理方法,都有它的適用條件,要想讓其發(fā)揮應(yīng)有的價值,首先我們要搞清楚這些適用條件,才能更好地決策。
OKR的本質(zhì)
在談適用性之前,我們先來看看OKR的本質(zhì)。OKRs(Objectives & Key Results,目標(biāo)和關(guān)鍵成果)是一種企業(yè)、團隊、員工的目標(biāo)設(shè)定與持續(xù)溝通的管理工具,是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實踐。同時,它也是一種能夠促進員工、團隊間協(xié)作的思維模式。O(目標(biāo))——我想要完成什么,KR(關(guān)鍵成果)——我如何完成目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。
所以O(shè)KR的本質(zhì),就是雇主和雇員探討如何將員工個人工作同組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的管理框架。鼓勵員工主動設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),并將之公之于眾,從而激勵員工更好的表現(xiàn)。
為了設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo),OKR完成60-70%就是不錯的結(jié)果(參考Google的實踐),OKR的結(jié)果不與績效評估直接掛鉤,OKR里對于目標(biāo)完成度的評估與績效評估區(qū)別開來,成為兩件事情。
換言之:OKR模式下,企業(yè)完整的績效管理體系實際上=OKR+績效評估。而績效評估是基于員工的整體貢獻以及產(chǎn)生的影響進行綜合評估,而不是根據(jù)預(yù)設(shè)的績效指標(biāo)直接進行打分和評級。
這種對績效評估方式的根本改變看似沒什么復(fù)雜,但要在實踐中收獲預(yù)期的效果,背后對于企業(yè)的文化基礎(chǔ)、高層的支持、管理者的成熟度甚至是員工的特點都提出了相應(yīng)的要求。
因此, 在企業(yè)準(zhǔn)備推行OKR之前,HR一定要內(nèi)部檢測一下:我們的企業(yè)真的準(zhǔn)備好了嗎?
什么樣的崗位更適合采用OKR?
如果對我們的工作進行分類,主要可以分為兩大類:推算型工作和探索型工作。
推算型工作(從1到N):主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達到某種結(jié)果,如商店收銀臺,電子配件組裝等;這類工作需要的是標(biāo)準(zhǔn)化,簡單的事情重復(fù)做,強調(diào)的是按時保質(zhì)保量完成。如果企業(yè)主要以推算型工作為主,由于通常需要更好的管理,所以更適合采用KPI的方法。

探索型工作(從0到1):探索型工作與推算型相反,必須試驗各種可能性,尋求更優(yōu)的解決方案,典型的如廣告案策劃、產(chǎn)品研發(fā)等。這些崗位的工作不可復(fù)制,需要更好的創(chuàng)意,更大的創(chuàng)新。
在“VUCA”時代,面對復(fù)雜、多變的商業(yè)環(huán)境,企業(yè)巨輪說沉就沉。企業(yè)必須敏捷響應(yīng)外部變化,不斷嘗試、不斷探索和突破創(chuàng)新,讓企業(yè)的變化速度跟上甚至超過外界的變化速度,以求保持領(lǐng)先。
在這種情況下,企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)越來越多的探索性型工作,更需要灰度空間和容錯能力,因此這類工作更適合采用OKR的方法。
推行OKR的關(guān)鍵成功要素
一家企業(yè)要真正發(fā)揮OKR模式的價值,需要具備以下幾個基礎(chǔ)。
首先是公開透明,追求創(chuàng)新、協(xié)作、更快速發(fā)展的企業(yè)文化。OKR要對全公司透明,每個人都可以查看任何一個人的OKR,這需要非常開放的企業(yè)文化才能夠支撐。
其次是關(guān)注員工成長發(fā)展,有較強的教練技術(shù)的一線經(jīng)理。OKR要求經(jīng)理與員工之間要頻繁有效的溝通反饋,經(jīng)理更多的擔(dān)任教練的角色,對員工進行輔導(dǎo),coaching多于criticism。
最后則是有責(zé)任心,有自我實現(xiàn)意愿,自我管理意識的員工。OKR 是弱管控的,于是對員工的自我管理意識要求也很高。
所以,在決定推行OKR之前我們要先審視一下企業(yè)的文化,企業(yè)的管理成熟度,一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力,還有企業(yè)員工自我管理意識等方面是否準(zhǔn)備好?然后根據(jù)企業(yè)的實際情況,判斷自己的企業(yè)是否適合OKR,或者在什么范圍內(nèi)、或通過什么路徑啟用OKR是最合適的。
綜上,企業(yè)選擇使用KPI或者OKR的考量因素,重點在于企業(yè)文化、業(yè)務(wù)范圍、體制機制等影響下的企業(yè)員工是自驅(qū)型還是外部驅(qū)動型。
當(dāng)然,很多企業(yè)在自測之后,可能發(fā)現(xiàn)我們所從事的業(yè)務(wù)特點、內(nèi)部的決心都很大,但一些其他的條件不符合怎么辦?
在這種情況下,高管的決心和企業(yè)文化則是更為關(guān)鍵的因素。管理者的成熟度、員工的自我管理能力都可以通過培訓(xùn)、發(fā)展以及甄選標(biāo)準(zhǔn)的改善來提高,但高管的推動力和已經(jīng)形成的文化卻是不可或缺又難以改變的條件。
有了高層的推動,企業(yè)可以選擇在一些部門率先試驗OKR、小步前進,并在過程中輔以配套的管理者及員工培訓(xùn)發(fā)展計劃就可能收獲到不錯的效果。
最近,網(wǎng)上一篇文章《大廠員工困在OKR里》再一次激起了人們對于OKR的探討。在文章里,作者采訪了多位大廠員工,深度揭露了企業(yè)在OKR實施過程中遭遇的一些問題和阻力。
管理層沒有身體力行的實踐,企業(yè)沒有建立戰(zhàn)略到OKR的閉環(huán),HR沒有理清OKR和考核之間的關(guān)系而盲目推行…… 最后導(dǎo)致OKR流于形式,反倒容易激起員工對企業(yè)和HR的反感。
但實際上,任何一種管理方法,都有它的適用條件,要想讓其發(fā)揮應(yīng)有的價值,首先我們要搞清楚這些適用條件,才能更好地決策。
OKR的本質(zhì)
在談適用性之前,我們先來看看OKR的本質(zhì)。OKRs(Objectives & Key Results,目標(biāo)和關(guān)鍵成果)是一種企業(yè)、團隊、員工的目標(biāo)設(shè)定與持續(xù)溝通的管理工具,是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實踐。同時,它也是一種能夠促進員工、團隊間協(xié)作的思維模式。O(目標(biāo))——我想要完成什么,KR(關(guān)鍵成果)——我如何完成目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。
所以O(shè)KR的本質(zhì),就是雇主和雇員探討如何將員工個人工作同組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的管理框架。鼓勵員工主動設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),并將之公之于眾,從而激勵員工更好的表現(xiàn)。
為了設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo),OKR完成60-70%就是不錯的結(jié)果(參考Google的實踐),OKR的結(jié)果不與績效評估直接掛鉤,OKR里對于目標(biāo)完成度的評估與績效評估區(qū)別開來,成為兩件事情。
換言之:OKR模式下,企業(yè)完整的績效管理體系實際上=OKR+績效評估。而績效評估是基于員工的整體貢獻以及產(chǎn)生的影響進行綜合評估,而不是根據(jù)預(yù)設(shè)的績效指標(biāo)直接進行打分和評級。
這種對績效評估方式的根本改變看似沒什么復(fù)雜,但要在實踐中收獲預(yù)期的效果,背后對于企業(yè)的文化基礎(chǔ)、高層的支持、管理者的成熟度甚至是員工的特點都提出了相應(yīng)的要求。
因此, 在企業(yè)準(zhǔn)備推行OKR之前,HR一定要內(nèi)部檢測一下:我們的企業(yè)真的準(zhǔn)備好了嗎?
什么樣的崗位更適合采用OKR?
如果對我們的工作進行分類,主要可以分為兩大類:推算型工作和探索型工作。
推算型工作(從1到N):主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達到某種結(jié)果,如商店收銀臺,電子配件組裝等;這類工作需要的是標(biāo)準(zhǔn)化,簡單的事情重復(fù)做,強調(diào)的是按時保質(zhì)保量完成。如果企業(yè)主要以推算型工作為主,由于通常需要更好的管理,所以更適合采用KPI的方法。
探索型工作(從0到1):探索型工作與推算型相反,必須試驗各種可能性,尋求更優(yōu)的解決方案,典型的如廣告案策劃、產(chǎn)品研發(fā)等。這些崗位的工作不可復(fù)制,需要更好的創(chuàng)意,更大的創(chuàng)新。
在“VUCA”時代,面對復(fù)雜、多變的商業(yè)環(huán)境,企業(yè)巨輪說沉就沉。企業(yè)必須敏捷響應(yīng)外部變化,不斷嘗試、不斷探索和突破創(chuàng)新,讓企業(yè)的變化速度跟上甚至超過外界的變化速度,以求保持領(lǐng)先。
在這種情況下,企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)越來越多的探索性型工作,更需要灰度空間和容錯能力,因此這類工作更適合采用OKR的方法。
推行OKR的關(guān)鍵成功要素
一家企業(yè)要真正發(fā)揮OKR模式的價值,需要具備以下幾個基礎(chǔ)。
首先是公開透明,追求創(chuàng)新、協(xié)作、更快速發(fā)展的企業(yè)文化。OKR要對全公司透明,每個人都可以查看任何一個人的OKR,這需要非常開放的企業(yè)文化才能夠支撐。
其次是關(guān)注員工成長發(fā)展,有較強的教練技術(shù)的一線經(jīng)理。OKR要求經(jīng)理與員工之間要頻繁有效的溝通反饋,經(jīng)理更多的擔(dān)任教練的角色,對員工進行輔導(dǎo),coaching多于criticism。
最后則是有責(zé)任心,有自我實現(xiàn)意愿,自我管理意識的員工。OKR 是弱管控的,于是對員工的自我管理意識要求也很高。
所以,在決定推行OKR之前我們要先審視一下企業(yè)的文化,企業(yè)的管理成熟度,一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力,還有企業(yè)員工自我管理意識等方面是否準(zhǔn)備好?然后根據(jù)企業(yè)的實際情況,判斷自己的企業(yè)是否適合OKR,或者在什么范圍內(nèi)、或通過什么路徑啟用OKR是最合適的。
綜上,企業(yè)選擇使用KPI或者OKR的考量因素,重點在于企業(yè)文化、業(yè)務(wù)范圍、體制機制等影響下的企業(yè)員工是自驅(qū)型還是外部驅(qū)動型。
當(dāng)然,很多企業(yè)在自測之后,可能發(fā)現(xiàn)我們所從事的業(yè)務(wù)特點、內(nèi)部的決心都很大,但一些其他的條件不符合怎么辦?
在這種情況下,高管的決心和企業(yè)文化則是更為關(guān)鍵的因素。管理者的成熟度、員工的自我管理能力都可以通過培訓(xùn)、發(fā)展以及甄選標(biāo)準(zhǔn)的改善來提高,但高管的推動力和已經(jīng)形成的文化卻是不可或缺又難以改變的條件。
有了高層的推動,企業(yè)可以選擇在一些部門率先試驗OKR、小步前進,并在過程中輔以配套的管理者及員工培訓(xùn)發(fā)展計劃就可能收獲到不錯的效果。

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