傳統(tǒng)HR三支柱 VS “3BP”HR三支柱模型
2023-06-29
人力資源規(guī)劃
在過去經(jīng)歷過的HR三支柱咨詢項目中,我們發(fā)現(xiàn)了一個很有意思的現(xiàn)象,不管是來自于哪個行業(yè)的公司,其HR負責人和管理者似乎都難以回答以下問題:您是否理解組織模式與HR三支柱之間的聯(lián)系?您能否談談在科層制組織中落地HR三支柱的感受?
一家物流企業(yè)HRD的答案很有代表性,其回答“沒考慮過這個問題”、“一線業(yè)務都在反饋人力資源政策‘搞一刀切’,對于支撐業(yè)務并沒有達成實質(zhì)性的效果”。
老實說,上述回答并沒有出乎我們的預料。只是略感失望的是,中國企業(yè)落地HR三支柱的時間并不短,但依然鮮有HR從業(yè)者能夠透過三支柱本身,站在組織模式的高度上解釋清楚:為什么傳統(tǒng)HR三支柱沒有辦法為業(yè)務賦能?
01 傳統(tǒng)HR三支柱過時了?
通過對這些公司的HR三支柱運營狀況進行診斷,我們發(fā)現(xiàn)幾乎每家公司都會在不同程度上存在著如下現(xiàn)象。
①HRBP:在科層制組織模式中,由總部人力資源中心向一線業(yè)務派出HRBP,但HRBP一直處于孤軍深入的狀態(tài),能力又有限,根本沒能達到支撐一線業(yè)務的效果。
②COE:該企業(yè)的COE非常官僚,僅根據(jù)公司的業(yè)務戰(zhàn)略設計了頂層的人力資源政策與規(guī)劃,沒有深入一線業(yè)務,沒能依據(jù)業(yè)務的實際情況制定個性化的解決方案,“本土化”特征幾乎為零。
③SSC:該企業(yè)的SSC更多聚焦于對事務性人力資源流程進行規(guī)模化、標準化處理,但在為一線業(yè)務提供共享解決方案以彰顯平臺化賦能方面存在不足。
④整體協(xié)同:三根支柱間的協(xié)同性較弱,各自為戰(zhàn),COE“閉門造車”,不能為一線業(yè)務賦能,HRBP更多依靠自身能力苦苦支撐,效果極差,SSC又埋頭于事務性人力資源工作,盡管提升了人力資源運營效率,但沒能真正做到賦能業(yè)務,連基本的協(xié)同都沒有達到,更別說實現(xiàn)平臺化支撐了;
⑤數(shù)據(jù)驅(qū)動:盡管該企業(yè)的HR數(shù)據(jù)倉中積累了一定規(guī)模的人才數(shù)據(jù),但并未真正盤活數(shù)據(jù),更未在HR數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)之間建立相關(guān)性,自然難以支撐業(yè)務,賦能經(jīng)營。
從上述診斷的結(jié)果來看,這些企業(yè)落地HR三支柱根本沒有達成預期效果,根據(jù)觀察,HR的實踐場景中充斥著官僚主義,指責抱怨,習慣基于主觀感受做出決策,還伴隨著各種機會與資源的浪費,組織效能持續(xù)不振等的現(xiàn)象。
而這些現(xiàn)象正是科層制組織帶來的必然結(jié)果,換句話說,科層制組織模式下的傳統(tǒng)HR三支柱實踐很難有所作為。
02 先來看看大廠都是怎么做的
事實上,考慮到上述弊端,某些大廠已經(jīng)基于此開始了一系列的變革實踐。
如騰訊的HR三支柱變革,其以“更加關(guān)注業(yè)務需求、以客戶價值為導向”做為HR職能運作的根本原則,并于2014年開始對HR三支柱進行了一系列迭代升級:
①COE:前瞻性牽引
要求COE能確保HR與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形成更緊密的結(jié)合,具有戰(zhàn)略前瞻性,基于發(fā)展戰(zhàn)略設計頂層HR規(guī)劃與政策,負責方法論、工具的研發(fā)與指導,在各專業(yè)職能領域推動變革,持續(xù)為業(yè)務創(chuàng)造價值。
②HRBP:深入業(yè)務,緊貼業(yè)務
促進HRBP深入業(yè)務,打造更懂業(yè)務的HRBP團隊,探尋業(yè)務場景下的HR痛點,滿足業(yè)務發(fā)展過程中的HR訴求,成為其專屬的人力資源顧問,能夠基于業(yè)務的需求設計“全景式”,個性化的HR解決方案;
③SDC(共享交付中心):平臺化支撐
為更好的使HR服務產(chǎn)品化,為客戶提供端到端的交付,騰訊將SSC迭代為SDC,搭建HR業(yè)務運營體系和一體化的線上數(shù)據(jù)平臺,以高效提供面向業(yè)務和員工的專業(yè)交付服務,以實現(xiàn)平臺化支撐。
在騰訊的案例中,透過其HR三支柱變革可以較為明顯的看出自組織模式的影子,而這也是隨著數(shù)字化技術(shù)的不斷發(fā)展,在員工和組織管理上出現(xiàn)的新趨勢。也許這種新的自組織模式,才是騰訊HR三支柱變革實踐獲得成功的底層邏輯。
03 HR該如何進行三支柱變革?
既然傳統(tǒng)HR三支柱實踐因科層制組織模式的影響而很難創(chuàng)造真正的價值,那HR與企業(yè)該如何破局?答案還是HR要站在組織的高度上去尋找答案。
我們嘗試用平臺型組織設計的原理與方法對傳統(tǒng)HR三支柱進行了變革迭代,提出平臺型組織模式下的全新HR三支柱——“3BP”HR三支柱模型,該模型由“3BP”HR三支柱全景圖、三支柱職能澄清看板兩個部分構(gòu)成,具體如下圖所示。

當HR以上述方法論為理論依據(jù)對三支柱進行變革時,具體做法及實際效果如下
①組建HRBP聯(lián)盟
向業(yè)務前端同時下派HRBP、COE,并在各業(yè)務部門的業(yè)務人員中選拔兼職HRBP,組建“3BP”聯(lián)盟,三者各司其職又相互協(xié)作,以團隊形式解決前端復雜的業(yè)務問題。
②重構(gòu)專家中心
因傳統(tǒng)三支柱中的COE以“BP”的形式被下派至業(yè)務前端,所以專家中心內(nèi)的HR在角色定義上會發(fā)生轉(zhuǎn)變,由傳統(tǒng)COE轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源建設型HR和數(shù)據(jù)分析型HR。這兩類HR專注于3類重要工作。
一是基于公司戰(zhàn)略設計頂層的HR規(guī)劃與政策,并將其“模塊化”為共享中間件;二是與業(yè)務端的兼職HRBP協(xié)作,基于各業(yè)務前端的特點與需求選擇、設計監(jiān)控指標(業(yè)務績效類指標和人才表現(xiàn)類指標),并建設整個業(yè)務前端的數(shù)據(jù)指標庫;三則是基于前端業(yè)務中HRBP聯(lián)盟的數(shù)據(jù)與信息反饋,提供個性化的業(yè)務干預方案。
此時,專家中心將不再是以往那個單純聚焦于通用性HR規(guī)劃與政策設計的官僚機構(gòu),而是轉(zhuǎn)變成“上得廳堂,下得廚房”的彈性組織。
③迭代服務中心
SSC在原有職能(搭建線上數(shù)據(jù)平臺及提供標準化的人力資源事務性服務)的基礎上,對模塊化的共享中間件進行“云化”處理,變成可供業(yè)務前端BP聯(lián)盟隨需調(diào)用的資源,真正實現(xiàn)為業(yè)務賦能的功能。
④塑造整體,實現(xiàn)平臺化支撐
HRBP聯(lián)盟--SSC--專家中心三者之間會基于責權(quán)利劃分、流程梳理等形成緊密的聯(lián)系,使得三根支柱高效協(xié)同;并將SSC與專家中心合并構(gòu)成賦能中臺,COE與HRBP深入業(yè)務前端,從而形成“大中臺——小前臺”的賦能模式,為業(yè)務提供平臺化支撐。
⑤盤活數(shù)據(jù),驅(qū)動效能
專家中心里的HR會根據(jù)各業(yè)務的需求與特征,設計出業(yè)務績效類指標和人才表現(xiàn)類指標,并基于“HR干預方案—人才表現(xiàn)—績效產(chǎn)出”邏輯構(gòu)建指標間的因果驅(qū)動關(guān)系,通過盤活上述各類數(shù)據(jù),使得HR職能滿足業(yè)務需求,提升組織效能。

其實,通過HR三支柱變革實踐的內(nèi)容可以看出,組織模式的不同決定了單體支柱運營模式和整體協(xié)同方式的不同,而這正是筆者此前提到的“組織模式才是決定HR三支柱成功與否的關(guān)鍵”的本質(zhì)。
當然,并不只是三支柱的運營,在日常工作中HR也會面臨其他方面的問題,但這些問題的答案可能并非蘊藏于所從事的工作之中。
所以HR要“跳出”工作本身,站在組織的高度上去思考問題,獲得新的洞察。只有這樣,HR工作才可能取得突破,到達理想的彼岸。
2023-06-29
人力資源規(guī)劃
在過去經(jīng)歷過的HR三支柱咨詢項目中,我們發(fā)現(xiàn)了一個很有意思的現(xiàn)象,不管是來自于哪個行業(yè)的公司,其HR負責人和管理者似乎都難以回答以下問題:您是否理解組織模式與HR三支柱之間的聯(lián)系?您能否談談在科層制組織中落地HR三支柱的感受?
一家物流企業(yè)HRD的答案很有代表性,其回答“沒考慮過這個問題”、“一線業(yè)務都在反饋人力資源政策‘搞一刀切’,對于支撐業(yè)務并沒有達成實質(zhì)性的效果”。
老實說,上述回答并沒有出乎我們的預料。只是略感失望的是,中國企業(yè)落地HR三支柱的時間并不短,但依然鮮有HR從業(yè)者能夠透過三支柱本身,站在組織模式的高度上解釋清楚:為什么傳統(tǒng)HR三支柱沒有辦法為業(yè)務賦能?
01 傳統(tǒng)HR三支柱過時了?
通過對這些公司的HR三支柱運營狀況進行診斷,我們發(fā)現(xiàn)幾乎每家公司都會在不同程度上存在著如下現(xiàn)象。
①HRBP:在科層制組織模式中,由總部人力資源中心向一線業(yè)務派出HRBP,但HRBP一直處于孤軍深入的狀態(tài),能力又有限,根本沒能達到支撐一線業(yè)務的效果。
②COE:該企業(yè)的COE非常官僚,僅根據(jù)公司的業(yè)務戰(zhàn)略設計了頂層的人力資源政策與規(guī)劃,沒有深入一線業(yè)務,沒能依據(jù)業(yè)務的實際情況制定個性化的解決方案,“本土化”特征幾乎為零。
③SSC:該企業(yè)的SSC更多聚焦于對事務性人力資源流程進行規(guī)模化、標準化處理,但在為一線業(yè)務提供共享解決方案以彰顯平臺化賦能方面存在不足。
④整體協(xié)同:三根支柱間的協(xié)同性較弱,各自為戰(zhàn),COE“閉門造車”,不能為一線業(yè)務賦能,HRBP更多依靠自身能力苦苦支撐,效果極差,SSC又埋頭于事務性人力資源工作,盡管提升了人力資源運營效率,但沒能真正做到賦能業(yè)務,連基本的協(xié)同都沒有達到,更別說實現(xiàn)平臺化支撐了;
⑤數(shù)據(jù)驅(qū)動:盡管該企業(yè)的HR數(shù)據(jù)倉中積累了一定規(guī)模的人才數(shù)據(jù),但并未真正盤活數(shù)據(jù),更未在HR數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)之間建立相關(guān)性,自然難以支撐業(yè)務,賦能經(jīng)營。
從上述診斷的結(jié)果來看,這些企業(yè)落地HR三支柱根本沒有達成預期效果,根據(jù)觀察,HR的實踐場景中充斥著官僚主義,指責抱怨,習慣基于主觀感受做出決策,還伴隨著各種機會與資源的浪費,組織效能持續(xù)不振等的現(xiàn)象。
而這些現(xiàn)象正是科層制組織帶來的必然結(jié)果,換句話說,科層制組織模式下的傳統(tǒng)HR三支柱實踐很難有所作為。
02 先來看看大廠都是怎么做的
事實上,考慮到上述弊端,某些大廠已經(jīng)基于此開始了一系列的變革實踐。
如騰訊的HR三支柱變革,其以“更加關(guān)注業(yè)務需求、以客戶價值為導向”做為HR職能運作的根本原則,并于2014年開始對HR三支柱進行了一系列迭代升級:
①COE:前瞻性牽引
要求COE能確保HR與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形成更緊密的結(jié)合,具有戰(zhàn)略前瞻性,基于發(fā)展戰(zhàn)略設計頂層HR規(guī)劃與政策,負責方法論、工具的研發(fā)與指導,在各專業(yè)職能領域推動變革,持續(xù)為業(yè)務創(chuàng)造價值。
②HRBP:深入業(yè)務,緊貼業(yè)務
促進HRBP深入業(yè)務,打造更懂業(yè)務的HRBP團隊,探尋業(yè)務場景下的HR痛點,滿足業(yè)務發(fā)展過程中的HR訴求,成為其專屬的人力資源顧問,能夠基于業(yè)務的需求設計“全景式”,個性化的HR解決方案;
③SDC(共享交付中心):平臺化支撐
為更好的使HR服務產(chǎn)品化,為客戶提供端到端的交付,騰訊將SSC迭代為SDC,搭建HR業(yè)務運營體系和一體化的線上數(shù)據(jù)平臺,以高效提供面向業(yè)務和員工的專業(yè)交付服務,以實現(xiàn)平臺化支撐。
在騰訊的案例中,透過其HR三支柱變革可以較為明顯的看出自組織模式的影子,而這也是隨著數(shù)字化技術(shù)的不斷發(fā)展,在員工和組織管理上出現(xiàn)的新趨勢。也許這種新的自組織模式,才是騰訊HR三支柱變革實踐獲得成功的底層邏輯。
03 HR該如何進行三支柱變革?
既然傳統(tǒng)HR三支柱實踐因科層制組織模式的影響而很難創(chuàng)造真正的價值,那HR與企業(yè)該如何破局?答案還是HR要站在組織的高度上去尋找答案。
我們嘗試用平臺型組織設計的原理與方法對傳統(tǒng)HR三支柱進行了變革迭代,提出平臺型組織模式下的全新HR三支柱——“3BP”HR三支柱模型,該模型由“3BP”HR三支柱全景圖、三支柱職能澄清看板兩個部分構(gòu)成,具體如下圖所示。
當HR以上述方法論為理論依據(jù)對三支柱進行變革時,具體做法及實際效果如下
①組建HRBP聯(lián)盟
向業(yè)務前端同時下派HRBP、COE,并在各業(yè)務部門的業(yè)務人員中選拔兼職HRBP,組建“3BP”聯(lián)盟,三者各司其職又相互協(xié)作,以團隊形式解決前端復雜的業(yè)務問題。
②重構(gòu)專家中心
因傳統(tǒng)三支柱中的COE以“BP”的形式被下派至業(yè)務前端,所以專家中心內(nèi)的HR在角色定義上會發(fā)生轉(zhuǎn)變,由傳統(tǒng)COE轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源建設型HR和數(shù)據(jù)分析型HR。這兩類HR專注于3類重要工作。
一是基于公司戰(zhàn)略設計頂層的HR規(guī)劃與政策,并將其“模塊化”為共享中間件;二是與業(yè)務端的兼職HRBP協(xié)作,基于各業(yè)務前端的特點與需求選擇、設計監(jiān)控指標(業(yè)務績效類指標和人才表現(xiàn)類指標),并建設整個業(yè)務前端的數(shù)據(jù)指標庫;三則是基于前端業(yè)務中HRBP聯(lián)盟的數(shù)據(jù)與信息反饋,提供個性化的業(yè)務干預方案。
此時,專家中心將不再是以往那個單純聚焦于通用性HR規(guī)劃與政策設計的官僚機構(gòu),而是轉(zhuǎn)變成“上得廳堂,下得廚房”的彈性組織。
③迭代服務中心
SSC在原有職能(搭建線上數(shù)據(jù)平臺及提供標準化的人力資源事務性服務)的基礎上,對模塊化的共享中間件進行“云化”處理,變成可供業(yè)務前端BP聯(lián)盟隨需調(diào)用的資源,真正實現(xiàn)為業(yè)務賦能的功能。
④塑造整體,實現(xiàn)平臺化支撐
HRBP聯(lián)盟--SSC--專家中心三者之間會基于責權(quán)利劃分、流程梳理等形成緊密的聯(lián)系,使得三根支柱高效協(xié)同;并將SSC與專家中心合并構(gòu)成賦能中臺,COE與HRBP深入業(yè)務前端,從而形成“大中臺——小前臺”的賦能模式,為業(yè)務提供平臺化支撐。
⑤盤活數(shù)據(jù),驅(qū)動效能
專家中心里的HR會根據(jù)各業(yè)務的需求與特征,設計出業(yè)務績效類指標和人才表現(xiàn)類指標,并基于“HR干預方案—人才表現(xiàn)—績效產(chǎn)出”邏輯構(gòu)建指標間的因果驅(qū)動關(guān)系,通過盤活上述各類數(shù)據(jù),使得HR職能滿足業(yè)務需求,提升組織效能。
其實,通過HR三支柱變革實踐的內(nèi)容可以看出,組織模式的不同決定了單體支柱運營模式和整體協(xié)同方式的不同,而這正是筆者此前提到的“組織模式才是決定HR三支柱成功與否的關(guān)鍵”的本質(zhì)。
當然,并不只是三支柱的運營,在日常工作中HR也會面臨其他方面的問題,但這些問題的答案可能并非蘊藏于所從事的工作之中。
所以HR要“跳出”工作本身,站在組織的高度上去思考問題,獲得新的洞察。只有這樣,HR工作才可能取得突破,到達理想的彼岸。

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