HR如何做好知識管理？先想清楚這4個關(guān)鍵問題
2023-06-28 
學(xué)習(xí)培訓(xùn)
/知識管理
信息時代，隨著知識成為最主要的財富來源，知識工作者也成為企業(yè)最有生命力的資產(chǎn)，組織和個人的最重要任務(wù)，開始轉(zhuǎn)變?yōu)槭菍χR進(jìn)行管理。
知識管理包含所有知識創(chuàng)造和共享的系統(tǒng)活動，為人與人、人與信息間的聯(lián)系構(gòu)建了一個框架體系，讓大家共同分享彼此最精華的知識和最好的實踐經(jīng)驗，從而為企業(yè)獲得“集體知識”，并為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮杠桿作用。
管理大師德魯克認(rèn)為："21世紀(jì)的組織，最有價值的資產(chǎn)是組織內(nèi)的知識工作者和他們的生產(chǎn)力。"
而對于企業(yè)來說，在目前的工作環(huán)境下，信息和知識成了許多企業(yè)成功的關(guān)鍵，做好知識管理，已成為人力資源管理中不可或缺的重要手段。
直接的人力資源管理，幾乎能夠幫助知識管理扮演這一杠桿角色，但卻很少有HR能真正做好這一點，這其中的問題出在哪里？
01“人性”可能是組織知識管理的最大障礙
在我們經(jīng)歷的多個人才發(fā)展或知識管理咨詢項目中，都會遇到甲方HR提及的有關(guān)組織經(jīng)驗萃取與管理的若干問題。
比如，如何做到更高效的使隱性知識顯性化？組織經(jīng)驗萃取的流程步驟是什么？使用什么樣的工具與方法能夠更精準(zhǔn)的萃取出相關(guān)經(jīng)驗？如何設(shè)計案例或應(yīng)用場景，幫助員工理解并掌握相應(yīng)的劣構(gòu)知識？
從列舉的問題來看，發(fā)現(xiàn)其基本上都可以通過相應(yīng)的技術(shù)、工具、方法或模板加以解決。換句話說，現(xiàn)實的情況可能是：HR對于知識管理工作的關(guān)注點更多是聚焦于技術(shù)與工具層面的內(nèi)容上。
技術(shù)與工具層面的內(nèi)容固然重要，但在實踐中我們卻發(fā)現(xiàn)，還存在另一個重要變量——人性，其同樣對知識管理職能的價值創(chuàng)造起到?jīng)Q定性作用，并且又常被大多數(shù)企業(yè)與HR“屏蔽”掉。
⊙ 企業(yè)知識管理中涉及“人性博弈“的三個主體
在企業(yè)的知識管理工作中，“人性博弈”會發(fā)生在企業(yè)、標(biāo)桿人物和一般員工這三者之間，他們都會基于自身的核心利益去思考如下內(nèi)容：
對于標(biāo)桿人物來說，其會分析貢獻(xiàn)知識經(jīng)驗的可行性，貢獻(xiàn)多少，以何種方式貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)與不貢獻(xiàn)條件下的損益對比等；
對于一般員工來說，其會分析學(xué)習(xí)知識經(jīng)驗的可行性，學(xué)習(xí)多少，以何種形式學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)與不學(xué)習(xí)條件下的損益對比等；
對于企業(yè)來說，其會分析員工貢獻(xiàn)并沉淀下來的知識經(jīng)驗是否好用，能否解決業(yè)務(wù)痛點，是否有必要持續(xù)推行該項職能，及該項工作在整體上的ROI是多少等。
所以，標(biāo)桿人物能否“心甘情愿”的貢獻(xiàn)有價值的知識決定了企業(yè)知識管理體系質(zhì)量的高低；一般員工能否“真心實意”的學(xué)習(xí)知識經(jīng)驗決定了內(nèi)部人才供應(yīng)鏈的高效與穩(wěn)定；而企業(yè)能否“大公無私”的落地知識管理工作則決定了自身組織能力水平的高低。
由此可見，“人性”變量的重要性不言而喻。
02 基于“人性”的4個關(guān)鍵問題及HR的應(yīng)對策略
既然“人性”是知識管理工作成敗與否的決定性因素，企業(yè)和HR就不能忽視它的存在，更不能刻意回避。
筆者基于在咨詢項目中通過調(diào)研、訪談和觀察等方式獲得的以上三方反饋的信息，提煉出4個最為常見的，有關(guān)“人性”的問題，并給出相關(guān)的HR應(yīng)對策略。
1、標(biāo)桿人物：“我憑什么要貢獻(xiàn)自己的知識與經(jīng)驗？”
例如，HR在萃取知識時，自然要求這些績優(yōu)人才貢獻(xiàn)、分享自己的經(jīng)驗，但其一定會“聽話照做”嗎？答案是否定的。幾乎可以確定的是，這些績優(yōu)人才會基于自身的核心利益而提出若干疑問：
①貢獻(xiàn)了知識，我能得到什么好處？這種好處是可持續(xù)的嗎？
現(xiàn)實中，很多HR以諸如“這是公司的要求”、“這是領(lǐng)導(dǎo)的旨意”之類的方式去“強(qiáng)制性”的要求員工貢獻(xiàn)經(jīng)驗，但這種方式非但達(dá)不到相應(yīng)的目的，甚至可能造成員工與企業(yè)的沖突。
正所謂“將要奪之，必先予之”，HR的應(yīng)對方式是：必須基于員工的核心訴求建立清晰的，長久的知識分享激勵機(jī)制。
例如，將知識分享作為績效成果的關(guān)鍵部分而對員工進(jìn)行考核激勵或者將其作為任職資格評審標(biāo)準(zhǔn)的組成部分而與員工晉升建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)，并持續(xù)貫徹執(zhí)行，這樣做不但能夠滿足其核心利益，也可以使企業(yè)的知識管理工作走上“法治”的正軌。
②將我的經(jīng)驗分享出去，會不會發(fā)生“教會徒弟，餓死師傅”的現(xiàn)象？
即使一些企業(yè)針對標(biāo)桿員工制定了相應(yīng)的激勵機(jī)制，但在實際場景中還是很難杜絕其“留一手”的做法。
其實HR沒有必要糾結(jié)于此，可以嘗試“以時間換空間”的做法去盡可能的對抗這種“人性”。
例如，在員工的晉升規(guī)則中明確規(guī)定員工只有培養(yǎng)出合格的繼任人選后才能晉升，持續(xù)給予標(biāo)桿員工必要的正向引導(dǎo)并在企業(yè)內(nèi)部樹立榜樣，打造一定的“場域”，讓員工逐步認(rèn)識到企業(yè)不會“過河拆橋”，而是基于“人盡其用”的原則將合適的人才調(diào)配到合適的崗位上。
2、一般員工：“我為什么要學(xué)習(xí)他人的知識與經(jīng)驗？”
這個問題可以從兩個方面來看：第一，還是要回答清楚學(xué)習(xí)了他人的知識后可以帶來什么樣的好處；第二，如何做到從“讓我學(xué)”到“我要學(xué)”的轉(zhuǎn)變。
借用任正非的一句話就是：“企業(yè)沒有培養(yǎng)人的責(zé)任，只有選拔人的責(zé)任?！?/b>HR此時應(yīng)將出自于標(biāo)桿人才的知識有效的融合進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)路徑圖中，與員工的任職資格晉升實現(xiàn)聯(lián)動，并通過宣傳引導(dǎo)，激發(fā)員工學(xué)習(xí)的意愿。
這相當(dāng)于對員工說了一句話：“方向已經(jīng)給你指明了，學(xué)不學(xué)習(xí)就是你自己的事情了。”
3、企業(yè)：“標(biāo)桿人物貢獻(xiàn)的知識一定是真實的或是有效的嗎？”
實踐當(dāng)中，大多數(shù)企業(yè)對于標(biāo)桿人物分享的知識“全盤接收”，從來沒有懷疑過其真實性或有效性。企業(yè)應(yīng)該基于自身的核心利益出發(fā)，以辯證的視角去看待沉淀下來的知識資產(chǎn)，畢竟，只有那些能夠助力企業(yè)解決業(yè)務(wù)問題或少走彎路的知識經(jīng)驗才是有價值的。
此時，HR應(yīng)建立相應(yīng)的知識評估與篩查機(jī)制。
例如，企業(yè)在獲得了基于組織經(jīng)驗萃取形成的業(yè)務(wù)問題解決方案，落地推行后，應(yīng)評估該解決方案是否能夠在較短的時限內(nèi)，迭代次數(shù)較少的情況下高質(zhì)量的解決業(yè)務(wù)問題，并根據(jù)評估結(jié)果前置性的判斷組織知識的有效性、實用性與真實性，逐步將經(jīng)過確認(rèn)的無用知識一一剔除。
4、標(biāo)桿人物/一般員工：“知識管理工作推進(jìn)的不順利或流于形式，我是否還要繼續(xù)貢獻(xiàn)/學(xué)習(xí)知識？”
實際上，在落實了知識管理職能的企業(yè)中，大部分員工對該職能的價值持肯定態(tài)度，認(rèn)為知識管理工作既與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，又與其核心利益（能力成長、晉升發(fā)展、權(quán)力邊界、薪酬待遇等）相關(guān)。
但是，客觀場景卻是由于企業(yè)決策層的決心不足或錯誤的估計了知識管理的難度、欠缺對相關(guān)知識管理流程與政策的宣傳和推動力度、缺乏正確的知識管理方法和技術(shù)、忽視員工的核心利益訴求等而導(dǎo)致知識管理工作推進(jìn)受阻或變成“形式主義”，員工就必定會考慮自己的核心利益是否能夠維持，是否有必要繼續(xù)投入等。
此時，HR的應(yīng)對策略是樹立“成就企業(yè)和員工”的原則?；诖嗽瓌t設(shè)計全面的知識管理體系，必要時，甚至可以將培訓(xùn)職能轉(zhuǎn)型為組織知識管理職能，當(dāng)然，這并不容易，十分考驗HR和企業(yè)的“能力”、“體力”與“精力”。
03 知識管理價值中的“人性面”
筆者曾提出一個知識管理價值的模型，嘗試從三個層面、四個方面系統(tǒng)解釋HR開展知識管理工作的價值，其中也包含了對于“人性”的思考，模型如下圖所示。
⊙ 企業(yè)知識管理中涉及“人性博弈“的三個主體
舉個例子，實踐場景中，HR可將基于績優(yōu)員工萃取出的知識以標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化和場景化的形式編碼上傳到企業(yè)的線上學(xué)習(xí)平臺中，并鼓勵員工在處理業(yè)務(wù)問題時按需檢索，隨需調(diào)用，真正使知識管理流程嵌入到業(yè)務(wù)流程中，這必然高效賦能員工達(dá)成績效，企業(yè)實現(xiàn)了業(yè)績目標(biāo)，員工得到了核心利益，更關(guān)鍵的是，可以穩(wěn)定人才供給。
再比如，HR需要識別出組織中存在的“問題標(biāo)桿”（指能力強(qiáng)，業(yè)績出色，但喜歡將自身的權(quán)威性凌駕于他人之上的員工），萃取其經(jīng)驗培養(yǎng)后備人才，避免因其與組織發(fā)生利益沖突后負(fù)氣出走而帶來的企業(yè)業(yè)績波動，這樣不但維護(hù)了企業(yè)的核心利益，還能滿足員工對于能力發(fā)展的訴求，最終賦能企業(yè)擺脫“標(biāo)桿封頂”的現(xiàn)象。
當(dāng)然，除了以上提到的問題外，還有更多的“人性”問題需要我們一起去發(fā)現(xiàn)與解決，但只有HR正視它的客觀存在，才可能以“滿足企業(yè)和員工的共同利益”為出發(fā)點去設(shè)計與落地知識管理，真正促成雙方的共贏。
*作者：張建，金融學(xué)碩士，擁有16年+HR領(lǐng)域從業(yè)經(jīng)驗，原某澳洲主板上市公司HRVP，現(xiàn)任咨詢管理公司高級研究員，顧問.
2023-06-28
學(xué)習(xí)培訓(xùn)
/知識管理
信息時代，隨著知識成為最主要的財富來源，知識工作者也成為企業(yè)最有生命力的資產(chǎn)，組織和個人的最重要任務(wù)，開始轉(zhuǎn)變?yōu)槭菍χR進(jìn)行管理。
知識管理包含所有知識創(chuàng)造和共享的系統(tǒng)活動，為人與人、人與信息間的聯(lián)系構(gòu)建了一個框架體系，讓大家共同分享彼此最精華的知識和最好的實踐經(jīng)驗，從而為企業(yè)獲得“集體知識”，并為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮杠桿作用。
管理大師德魯克認(rèn)為："21世紀(jì)的組織，最有價值的資產(chǎn)是組織內(nèi)的知識工作者和他們的生產(chǎn)力。"
而對于企業(yè)來說，在目前的工作環(huán)境下，信息和知識成了許多企業(yè)成功的關(guān)鍵，做好知識管理，已成為人力資源管理中不可或缺的重要手段。
直接的人力資源管理，幾乎能夠幫助知識管理扮演這一杠桿角色，但卻很少有HR能真正做好這一點，這其中的問題出在哪里？
01“人性”可能是組織知識管理的最大障礙
在我們經(jīng)歷的多個人才發(fā)展或知識管理咨詢項目中，都會遇到甲方HR提及的有關(guān)組織經(jīng)驗萃取與管理的若干問題。
比如，如何做到更高效的使隱性知識顯性化？組織經(jīng)驗萃取的流程步驟是什么？使用什么樣的工具與方法能夠更精準(zhǔn)的萃取出相關(guān)經(jīng)驗？如何設(shè)計案例或應(yīng)用場景，幫助員工理解并掌握相應(yīng)的劣構(gòu)知識？
從列舉的問題來看，發(fā)現(xiàn)其基本上都可以通過相應(yīng)的技術(shù)、工具、方法或模板加以解決。換句話說，現(xiàn)實的情況可能是：HR對于知識管理工作的關(guān)注點更多是聚焦于技術(shù)與工具層面的內(nèi)容上。
技術(shù)與工具層面的內(nèi)容固然重要，但在實踐中我們卻發(fā)現(xiàn)，還存在另一個重要變量——人性，其同樣對知識管理職能的價值創(chuàng)造起到?jīng)Q定性作用，并且又常被大多數(shù)企業(yè)與HR“屏蔽”掉。
⊙ 企業(yè)知識管理中涉及“人性博弈“的三個主體
在企業(yè)的知識管理工作中，“人性博弈”會發(fā)生在企業(yè)、標(biāo)桿人物和一般員工這三者之間，他們都會基于自身的核心利益去思考如下內(nèi)容：
對于標(biāo)桿人物來說，其會分析貢獻(xiàn)知識經(jīng)驗的可行性，貢獻(xiàn)多少，以何種方式貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)與不貢獻(xiàn)條件下的損益對比等；
對于一般員工來說，其會分析學(xué)習(xí)知識經(jīng)驗的可行性，學(xué)習(xí)多少，以何種形式學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)與不學(xué)習(xí)條件下的損益對比等；
對于企業(yè)來說，其會分析員工貢獻(xiàn)并沉淀下來的知識經(jīng)驗是否好用，能否解決業(yè)務(wù)痛點，是否有必要持續(xù)推行該項職能，及該項工作在整體上的ROI是多少等。
所以，標(biāo)桿人物能否“心甘情愿”的貢獻(xiàn)有價值的知識決定了企業(yè)知識管理體系質(zhì)量的高低；一般員工能否“真心實意”的學(xué)習(xí)知識經(jīng)驗決定了內(nèi)部人才供應(yīng)鏈的高效與穩(wěn)定；而企業(yè)能否“大公無私”的落地知識管理工作則決定了自身組織能力水平的高低。
由此可見，“人性”變量的重要性不言而喻。
02 基于“人性”的4個關(guān)鍵問題及HR的應(yīng)對策略
既然“人性”是知識管理工作成敗與否的決定性因素，企業(yè)和HR就不能忽視它的存在，更不能刻意回避。
筆者基于在咨詢項目中通過調(diào)研、訪談和觀察等方式獲得的以上三方反饋的信息，提煉出4個最為常見的，有關(guān)“人性”的問題，并給出相關(guān)的HR應(yīng)對策略。
1、標(biāo)桿人物：“我憑什么要貢獻(xiàn)自己的知識與經(jīng)驗？”
例如，HR在萃取知識時，自然要求這些績優(yōu)人才貢獻(xiàn)、分享自己的經(jīng)驗，但其一定會“聽話照做”嗎？答案是否定的。幾乎可以確定的是，這些績優(yōu)人才會基于自身的核心利益而提出若干疑問：
①貢獻(xiàn)了知識，我能得到什么好處？這種好處是可持續(xù)的嗎？
現(xiàn)實中，很多HR以諸如“這是公司的要求”、“這是領(lǐng)導(dǎo)的旨意”之類的方式去“強(qiáng)制性”的要求員工貢獻(xiàn)經(jīng)驗，但這種方式非但達(dá)不到相應(yīng)的目的，甚至可能造成員工與企業(yè)的沖突。
正所謂“將要奪之，必先予之”，HR的應(yīng)對方式是：必須基于員工的核心訴求建立清晰的，長久的知識分享激勵機(jī)制。
例如，將知識分享作為績效成果的關(guān)鍵部分而對員工進(jìn)行考核激勵或者將其作為任職資格評審標(biāo)準(zhǔn)的組成部分而與員工晉升建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)，并持續(xù)貫徹執(zhí)行，這樣做不但能夠滿足其核心利益，也可以使企業(yè)的知識管理工作走上“法治”的正軌。
②將我的經(jīng)驗分享出去，會不會發(fā)生“教會徒弟，餓死師傅”的現(xiàn)象？
即使一些企業(yè)針對標(biāo)桿員工制定了相應(yīng)的激勵機(jī)制，但在實際場景中還是很難杜絕其“留一手”的做法。
其實HR沒有必要糾結(jié)于此，可以嘗試“以時間換空間”的做法去盡可能的對抗這種“人性”。
例如，在員工的晉升規(guī)則中明確規(guī)定員工只有培養(yǎng)出合格的繼任人選后才能晉升，持續(xù)給予標(biāo)桿員工必要的正向引導(dǎo)并在企業(yè)內(nèi)部樹立榜樣，打造一定的“場域”，讓員工逐步認(rèn)識到企業(yè)不會“過河拆橋”，而是基于“人盡其用”的原則將合適的人才調(diào)配到合適的崗位上。
2、一般員工：“我為什么要學(xué)習(xí)他人的知識與經(jīng)驗？”
這個問題可以從兩個方面來看：第一，還是要回答清楚學(xué)習(xí)了他人的知識后可以帶來什么樣的好處；第二，如何做到從“讓我學(xué)”到“我要學(xué)”的轉(zhuǎn)變。
借用任正非的一句話就是：“企業(yè)沒有培養(yǎng)人的責(zé)任，只有選拔人的責(zé)任?！?/b>HR此時應(yīng)將出自于標(biāo)桿人才的知識有效的融合進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)路徑圖中，與員工的任職資格晉升實現(xiàn)聯(lián)動，并通過宣傳引導(dǎo)，激發(fā)員工學(xué)習(xí)的意愿。
這相當(dāng)于對員工說了一句話：“方向已經(jīng)給你指明了，學(xué)不學(xué)習(xí)就是你自己的事情了。”
3、企業(yè)：“標(biāo)桿人物貢獻(xiàn)的知識一定是真實的或是有效的嗎？”
實踐當(dāng)中，大多數(shù)企業(yè)對于標(biāo)桿人物分享的知識“全盤接收”，從來沒有懷疑過其真實性或有效性。企業(yè)應(yīng)該基于自身的核心利益出發(fā)，以辯證的視角去看待沉淀下來的知識資產(chǎn)，畢竟，只有那些能夠助力企業(yè)解決業(yè)務(wù)問題或少走彎路的知識經(jīng)驗才是有價值的。
此時，HR應(yīng)建立相應(yīng)的知識評估與篩查機(jī)制。
例如，企業(yè)在獲得了基于組織經(jīng)驗萃取形成的業(yè)務(wù)問題解決方案，落地推行后，應(yīng)評估該解決方案是否能夠在較短的時限內(nèi)，迭代次數(shù)較少的情況下高質(zhì)量的解決業(yè)務(wù)問題，并根據(jù)評估結(jié)果前置性的判斷組織知識的有效性、實用性與真實性，逐步將經(jīng)過確認(rèn)的無用知識一一剔除。
4、標(biāo)桿人物/一般員工：“知識管理工作推進(jìn)的不順利或流于形式，我是否還要繼續(xù)貢獻(xiàn)/學(xué)習(xí)知識？”
實際上，在落實了知識管理職能的企業(yè)中，大部分員工對該職能的價值持肯定態(tài)度，認(rèn)為知識管理工作既與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，又與其核心利益（能力成長、晉升發(fā)展、權(quán)力邊界、薪酬待遇等）相關(guān)。
但是，客觀場景卻是由于企業(yè)決策層的決心不足或錯誤的估計了知識管理的難度、欠缺對相關(guān)知識管理流程與政策的宣傳和推動力度、缺乏正確的知識管理方法和技術(shù)、忽視員工的核心利益訴求等而導(dǎo)致知識管理工作推進(jìn)受阻或變成“形式主義”，員工就必定會考慮自己的核心利益是否能夠維持，是否有必要繼續(xù)投入等。
此時，HR的應(yīng)對策略是樹立“成就企業(yè)和員工”的原則?；诖嗽瓌t設(shè)計全面的知識管理體系，必要時，甚至可以將培訓(xùn)職能轉(zhuǎn)型為組織知識管理職能，當(dāng)然，這并不容易，十分考驗HR和企業(yè)的“能力”、“體力”與“精力”。
03 知識管理價值中的“人性面”
筆者曾提出一個知識管理價值的模型，嘗試從三個層面、四個方面系統(tǒng)解釋HR開展知識管理工作的價值，其中也包含了對于“人性”的思考，模型如下圖所示。
⊙ 企業(yè)知識管理中涉及“人性博弈“的三個主體
舉個例子，實踐場景中，HR可將基于績優(yōu)員工萃取出的知識以標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化和場景化的形式編碼上傳到企業(yè)的線上學(xué)習(xí)平臺中，并鼓勵員工在處理業(yè)務(wù)問題時按需檢索，隨需調(diào)用，真正使知識管理流程嵌入到業(yè)務(wù)流程中，這必然高效賦能員工達(dá)成績效，企業(yè)實現(xiàn)了業(yè)績目標(biāo)，員工得到了核心利益，更關(guān)鍵的是，可以穩(wěn)定人才供給。
再比如，HR需要識別出組織中存在的“問題標(biāo)桿”（指能力強(qiáng)，業(yè)績出色，但喜歡將自身的權(quán)威性凌駕于他人之上的員工），萃取其經(jīng)驗培養(yǎng)后備人才，避免因其與組織發(fā)生利益沖突后負(fù)氣出走而帶來的企業(yè)業(yè)績波動，這樣不但維護(hù)了企業(yè)的核心利益，還能滿足員工對于能力發(fā)展的訴求，最終賦能企業(yè)擺脫“標(biāo)桿封頂”的現(xiàn)象。
當(dāng)然，除了以上提到的問題外，還有更多的“人性”問題需要我們一起去發(fā)現(xiàn)與解決，但只有HR正視它的客觀存在，才可能以“滿足企業(yè)和員工的共同利益”為出發(fā)點去設(shè)計與落地知識管理，真正促成雙方的共贏。
*作者：張建，金融學(xué)碩士，擁有16年+HR領(lǐng)域從業(yè)經(jīng)驗，原某澳洲主板上市公司HRVP，現(xiàn)任咨詢管理公司高級研究員，顧問.
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