隨著經(jīng)濟的發(fā)展和消費者消費觀念的轉(zhuǎn)變，市場龐大的珠寶消費需求給予了各大珠寶品牌相當大的發(fā)展機遇，際品牌、品牌和香港品牌之間的零售網(wǎng)絡拓展競爭亦呈現(xiàn)白熱化趨勢。作為集原料采購、生產(chǎn)設計、物流配送、零售批發(fā)為一體的綜合性經(jīng)營企業(yè)，為配合未來業(yè)務的發(fā)展，如何從人力資源管理角度好地服務業(yè)務板塊——建立和完善人才發(fā)展體系（圖①），已成為人力資源部的主要工作。

人才規(guī)劃——謀定而后動，知止而有得

人才規(guī)劃（圖②）是指結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源現(xiàn)狀，建立人才標準體系，確定人力配置標準，預測各崗位人力需求，對企業(yè)的崗位編制、員工培訓、招聘和選撥等內(nèi)容進行的職能性規(guī)劃。人才規(guī)劃的核心在于復制人才DNA，創(chuàng)建公司認可的人才標準，基于以上目的，我們研究開發(fā)了具有公司特色的勝任力素質(zhì)模型，旨在探索能夠?qū)е赂咝?優(yōu)良工作績效的雇員潛在特征，如動機、品質(zhì)、技能和知識體系，有助于確定員工高效完成工作任務所需要的資格條件，便于選聘、培訓、考核員工及其職業(yè)發(fā)展指導。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和文化特點，結(jié)合已有的崗位職責說明書，公司聘請外界專業(yè)咨詢機構(gòu)北森咨詢公司，通過以下步驟：高管訪談——標桿人員訪談——外部信息收集——調(diào)研問卷——模型驗證，建立了專屬勝任力素質(zhì)模型（圖③）。模型中的各項素質(zhì)，如“忠誠信賴”“改進創(chuàng)新”“客戶導向”等等均來源于企業(yè)文化并滲透在企業(yè)日常運行的各方各面中。

人才識別——有了適當?shù)墓ぞ?，識別高潛力人員會成為一種科學

正如冰山理論所言：一個人的“自我”就像一座冰山一樣，我們能看到的只是表面很少的一部分——行為，而大一部分的內(nèi)在世界卻藏在深層次，不為人所見，恰如冰山，因此，使用量化、客觀的人才測評工具評估深層次的、潛在的素質(zhì)為適宜。人才測評是以科學的測量、評價工具為手段的特定的信息收集活動，具有準確、全面和方便的特點。為了識別和選拔高潛力員工，將有限的資源集中在正確的人選上，公司選擇使用北森測評平臺，通過測評獲悉候選人通過簡單面試、考察履歷和工作經(jīng)歷或一些知識性考試難以獲取的較深層本質(zhì)的信息。

1、招聘：通過測評中心、面試等評估工具提高錄用度，降低人才錄用風險；

2、人才盤點：通過基于測評匹配度和員工績效的人才盤點項目，梳理企業(yè)人才池，建立人才庫：AB區(qū)域管理人員——重點關注；CD區(qū)域管理人員——直屬主管給予工作指導，幫助提升；E區(qū)域管理人員——限期改進，效果不佳則退出崗位。

3、培訓：通過評價中心技術(shù)評估出受測者的短板，幫助員工制定個人能力發(fā)展計劃，以便有針對性地開展培訓，提升其能力和水平，建立人才繼任梯隊。

4、晉升：通過測評識別勝任力高準備度人員，并將測評匹配度作為晉升等工作中的重要參考因素之一，提升決策的科學性。

人才培養(yǎng)——窺一斑而知全豹之“企業(yè)+”計劃

企業(yè)的人才培養(yǎng)工作是一個系統(tǒng)的工程，它需要從企業(yè)實際的人才現(xiàn)狀出發(fā)，并以企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃為導向，結(jié)合每年的經(jīng)營規(guī)劃執(zhí)行情況，有針對性地進行不同人才的培養(yǎng)、儲備。一般來說，員工的初始勝任力狀態(tài)與企業(yè)要求的理想勝任力狀態(tài)會有一個差距，而人才培養(yǎng)的過程正是借助各類制度與工具提升勝任力的過程。

為迅速響應零售需求，公司朝向組織結(jié)構(gòu)扁平化方向發(fā)展，細分各大區(qū)域，這意味著管理職位將出現(xiàn)大量的空缺，而外部的高管空降很容易面臨無法融入企業(yè)文化的狀況，風險較高，所以內(nèi)部人才的選拔成為了好的選擇。基于以上背景，周大福構(gòu)建了識別、跟蹤及培養(yǎng)高潛人才的管理體系，并命名為“企業(yè)+”計劃。“企業(yè)+” 諧音同“企業(yè)家”，寓意“培養(yǎng)具有企業(yè)家精神的，促進企業(yè)增值及可持續(xù)發(fā)展！”，“企業(yè)+”計劃的六大步驟如下：

確立關鍵崗位并構(gòu)建其勝任力素質(zhì)模型，通過此模型分析每個人的優(yōu)勢、劣勢，結(jié)合評價中心技術(shù)評估出受測者的短板，在考核期期初由導師與培養(yǎng)對象進行溝通討論后，根據(jù)組織需求，選取高管領導力培訓、跨區(qū)域輪崗、影子學習、定制專項任務等培養(yǎng)方式，并約定考核指標與標準，以此為他們制定個人培育計劃（IDP計劃表），鍛煉培養(yǎng)對象的能力短板。后續(xù)人力資源部將對評估方案的實施進行實時監(jiān)控，并組織以半年/年度為周期的考核，實行階段性評估（個人提升階段性評估表）。通過個人提升方案的執(zhí)行，培養(yǎng)對象的準備程度在不同評估階段會呈現(xiàn)不同水平（圖⑦），在培養(yǎng)周期結(jié)束時，準備程度高的人員將成為后人事決策環(huán)節(jié)的“終候選人”。?

人事決策——伯樂與千里馬

包括職務安排和薪酬調(diào)整、晉升、降級和解雇在內(nèi)的人事決策是組織的重要控制手段，因為人員決策可以向每個組織成員表明管理當局真正需要、重視和獎勵的是什么，它們對員工行為具有示范和塑造的作用。

科學的人事決策意味著在企業(yè)管理中選擇合適的人匹配于合適的工作，除了各種專業(yè)崗位知識、技能考核，面試評估，績效成績外，重要的手段就是評價中心技術(shù)，特別是高層選拔的第三方評價手段，如360評估、情景模擬、行為訪談、勝任力測評、公文筐測試、ileader在線情景模擬中心等，借助高效的技術(shù)和工具，用量化的方法科學地鑒定員工勝任力準備度。

周大福人才發(fā)展體系是以人才規(guī)劃——人才識別——人才培養(yǎng)——人事決策為主線螺旋式循環(huán)上升的人才發(fā)展規(guī)劃與管理系統(tǒng)，與企業(yè)文化有機的融為一體，為企業(yè)發(fā)展源源不斷的輸入人才、培養(yǎng)人才，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織發(fā)展的需要奠定了人力資源基礎。