東風汽車集團是我國四大汽車集團之一，屬中央直管的特大型汽車企業(yè)。2018年起，東風集團堅決貫徹落實黨中央、國務院決策部署，全面落實國企改革三年行動要求，推進和深化三項制度改革。

人力資源工作的改革方向是推行以客戶為中心的“三支柱”轉型，支持總部管理職能轉型，支持事業(yè)單元經營發(fā)展，支持員工服務優(yōu)質高效發(fā)展， 提高人力資源管理綜合效能。

與此同時，隨著集團版圖的擴大和業(yè)務的發(fā)展，各板塊的人事業(yè)務工作也出現(xiàn)較大的差異，一方面，發(fā)展并不均衡，另一方面，在經驗和互補上也存在機會?；谶@樣的背景，東風集團大力推動人力資源的“三支柱”轉型，其中的人事共享服務中心（以下簡稱“SSC”）建設率先推進，以“做中國最具客戶價值創(chuàng)造能力的人力資源共享服務中心”為目標，聚焦于抽取整合共性業(yè)務，提高人事管理效率。

從有規(guī)劃到發(fā)展，SSC始終以客戶為中心進行業(yè)務設計，持續(xù)孵化服務平臺、咨詢平臺、信息平臺三大類業(yè) 務。截止2022年底，SSC已擁有6大類14條產品線，40項產品和98個服務項目，產品覆蓋人力資源服務全領域。?同時，圍繞“效率倍增、成本減半、規(guī)范達標、客戶點贊”的工作方針，SSC也取得了顯著工作成績，實現(xiàn)效率雙 倍增。而作為SSC主力產品的人才評鑒中心業(yè)務也快速發(fā)展，體系化建設初具雛形，并在2022年收獲了客戶滿意度 91.8%的歷史新高評價。

一路走來，SSC的人才評鑒業(yè)務穩(wěn)扎穩(wěn)打，五年經歷三個階段，每一階段都有目標有方法有步驟。在項目之初確定的目標：要搭建一個“平臺、人、場景”三位一體的評鑒中心（圖1）為項目的成功奠定了基礎。

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一、盤點現(xiàn)狀構建評鑒業(yè)務? #籌備階段#

SSC在籌備階段，首先要決定的是需要開展哪些業(yè)務，孵化哪些產品。于是，各業(yè)務板塊抽調骨干和專家，用三個月時間開展調研，明確了業(yè)務邊界，在SSC完成了初步的產品孵化，在集團內部進行了產品評審、價格聽證和市場化的推廣。

一期孵化產品包括基礎人事服務業(yè)務，如入轉離、職稱、社保、薪酬、檔案等，重點關注管理方式方法和業(yè)務流程規(guī)范化。二期孵化產品則包括資源服務類等產品，如管理診斷、咨詢、人才評鑒類等，關注服務增值質量提升。

自確定目標要搭建人才評鑒中心后，工作小組在集團內開展了一系列的問卷調研，對各板塊業(yè)務使用評鑒工具、 與第三方合作的情況、成本等信息做了詳盡調查。結果發(fā)現(xiàn)人才評鑒業(yè)務的兩個問題。

一是初期集團對于人才挖掘、 人才識別與引入過程中使用的工具方法不足，參與下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃時，發(fā)現(xiàn)板塊仍在沿用傳統(tǒng)或單一的評鑒方式如考試來識別和引入人才，干部考察方式也不夠嚴謹。板塊間人才評鑒能力水平差異明顯，如發(fā)展較好的合資板塊，已經開始引入更科學的測評工具。

二是各板塊人才評鑒管理成熟度不均衡，每年的花費不一，從成本到效率都不可控。整體而言，內部人才評鑒缺乏體系化經營，效率、成本和實施質量也無法滿足集團要求。
由此看來，在SSC開展人才評鑒業(yè)務、搭建評鑒中心是有必要有價值的。接下來的問題則是，如何從SSC的工作方針出發(fā)，更高效地把人才評鑒業(yè)務做起來，更節(jié)約成本，可流程化，用讓內部客戶更滿意的方法，把服務體驗做起來。

集團對人才評鑒業(yè)務的要求是能助力集團人才發(fā)展、培養(yǎng)挖掘，做出新的貢獻。因此，SSC設置了評鑒室診斷測評項目組，搭建人才評鑒體系，專門負責對接東風下屬單位人才管理需求，開發(fā)、對接東風體系內部人才管理項目。

在評鑒中心的建設規(guī)劃思路方面，東風從如何快速構建、開展、深化業(yè)務三個階段進行設計，每個階段都有明確的發(fā)展目標（圖2）。

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二、明確業(yè)務范圍快速搭建體系（2019-2020年）? #建設階段#

人才評鑒中心建設的第一年，面對的是從無到有的挑戰(zhàn)。對于一直強調效率倍增的東風而言，如何快速的啟動和開展工作被作為第一目標。

1、借助第三方專業(yè)產品與工具，迅速搭建工具應用中心

在全面自研還是與專業(yè)機構合作方面，在體系搭建之初就做出了決定——引入專業(yè)的第三方機構，引入專業(yè)成熟的測評工具和方法，這也被證明是高效率的做法。
積極尋找供應商的過程，評估工具的全面性、專業(yè)度、服務經驗等是重點考慮的內容。北森依靠支持集團化的測評中心平臺，豐富的測評工具和方案體系，敏捷的產品定制能力和成熟的專家服務體系成為東風集團的合作伙伴，參與到評鑒中心的建設規(guī)劃工作中。

2、摸清內部人員專業(yè)度情況，準備搭建評鑒師體系

在與專業(yè)機構磨合的同時，評鑒室也做了一次重要的試點：對三支柱體系的HR進行了全面的盤點，構建三支 柱崗位（COE、SSC、HRBP）人才標準，分析現(xiàn)有人員與新崗位適配情況，明晰東風HR團隊能力現(xiàn)狀（圖3）。?這項工作除了分析人員適配情況，也為后續(xù)搭建內部評鑒師體系做儲備。

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3、測評產品應用中心建成，業(yè)務開展起來

在完成工具平臺搭建后，下一步工作就圍繞服務客戶開展起來。通過與北森簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，北森與SSC共享商機線索，東風體系內各單位合作均由SSC明確報價、簽訂合同，北森提供項目服務，實行三方合作制。五年時間里已經與集團總部及一二級單位共建合作項目20余項。在這個階段里，SSC完成三支柱盤點后，迅速啟動人才評鑒工 作，有工具，有平臺，有專家陪伴，產品應用中心已初具規(guī)模。

三、“內外兼修”業(yè)務推廣與轉移賦能同步走 (2021-2022年)? #穩(wěn)健發(fā)展階段#

與SSC所有的產品一樣，人才評鑒中心也要走到客戶面前。在發(fā)展的第3、4年，按照既定的目標，評鑒室在集團內全面開展業(yè)務，接受客戶與項目的檢驗。這個過程中主要的挑戰(zhàn)是呈現(xiàn)人才評鑒服務對業(yè)務經營的價值，提高服務能力，獲得好口碑。

1、業(yè)務推廣，服務好客戶，樹立口碑

讓內部客戶了解人才評鑒中心能做什么，建立業(yè)務聯(lián)系與信任是評鑒室要持續(xù)進行的工作之一。

具體工作中則運用多種方式做推廣，一是參與SSC組織的聯(lián)合推廣會，到各級板塊中做產品推介；二是定期組織專業(yè)技術賦能培訓，與各級 HR專業(yè)人員交流，講授理論知識、測評案例等；三是廣撒網與業(yè)務協(xié)同，任何板塊跟人力資源相關的會議或相關課題，只 要有推介的機會，評鑒室都會積極參與接洽，告訴客戶我們的產品是什么，產品帶來什么樣的價值，做一些深入的交流， 讓客戶了解產品的價值。

在服務客戶時，客戶對項目實施質量的要求很高，主要有三方面的要求。一是人員的精準評估與識別。比如客戶曾用傳統(tǒng)的評鑒方式識別出的人員，領導覺得不好用，因此能夠甄選出符合標準的人才是關鍵價值所在；二是項目實施完成后輸出的結論，是否對公司實際業(yè)務發(fā)展有明確的支撐作用，比如應用評鑒結果對關鍵人員做保留，或項目實施結束是否會引發(fā)內部人員的不穩(wěn)定，也是合作客戶所關注的范疇；三是項目的投入產出比。投入成本要產出優(yōu)質的成果。

基于此，評鑒室會與客戶深度合作，從項目計劃書制作，協(xié)助客戶準備上會材料，做好內部銜接交流工作，領導訪談調研，協(xié)助客戶內部統(tǒng)一項目意見等等，完成所有有利于項目推進的工作。所有項目從關鍵價值出發(fā)，細節(jié)執(zhí)行到位，逐漸建立評鑒業(yè)務好口碑。

2、完善產品和服務項目，拓展業(yè)務領域

根據(jù)已經合作和有合作意愿的內部客戶的訴求，評鑒中心也在持續(xù)深化測評的使用場景。
一方面是經典的評價項目可以與更多內部客戶做合作，例如招聘業(yè)務、人才盤點項目等。另一方面是擴大人才評鑒覆蓋的人群和場景，例如針對營銷人員、國際化人才等提供評鑒方案，再就是覆蓋從校招、社招、人才盤點、高潛儲備、領導力發(fā)展、考核、職 業(yè)發(fā)展等多場景應用。在評鑒產品不斷打磨的過程中，也逐步完善評鑒體系的業(yè)務版圖（圖4）。

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3、轉移賦能，建章立制：開始構建評鑒師隊伍

人才測評是一項專業(yè)性很強的工作，在借助“外腦”搭建了平臺后，人才測評的“軟實力”也需要構建起來，即構建一支自己的人才評鑒師隊伍。這個階段也可以看做是“修煉內功”的階段，評鑒師提升技能，以練代學，通過邊實施項目邊賦能自身的方式開始建設評鑒師隊伍。
不只是SSC評鑒室內部，集團內各單位的HR人員，也應該有評鑒師的能力，這需要專業(yè)的知識能力和項目操作經驗的積累。

此外，對不同業(yè)務階段的評鑒師也有不同的要求，這就需要明確評鑒師的培養(yǎng)方案和培養(yǎng)標準，也要分級認證準入。因此，在評鑒中心成立子項目——評鑒師培訓認證中心，勢在必行。而評鑒師選拔及認證標準、管理辦法、課程設計和培養(yǎng)計劃、培養(yǎng)項目、認證流程這五項工作也進一步標準化和常態(tài)化。

四、持續(xù)提升服務支持深度拓展業(yè)務場景 (2023-2025年)? ? #深化階段#

進入第五年，評鑒室已逐步拓展了更多的業(yè)務，包括HR管理診斷，勞動用工，勞務企業(yè)準入評估，職稱考評，取證評審，考試組織，人才推選等。集團與各級單位與人才管理相關的各類項目與課題中，都有評鑒室的參與，其作用和影響力都在上升。

在這一階段，評鑒室也為自己定下了前進的方向：能力內化實體中心。隨著評鑒師隊伍的成長，向客戶提供產品技術，為客戶提供三方面的產品。

一是人才評鑒的管家服務，深入客戶提供支持，幫助客戶梳理需求，能夠在需求明確的基礎上形成項目，然后實施項目取得成果。

二是提供人才評鑒的培訓，主要就是培養(yǎng)人，開展的內容包括培訓課程設計，持續(xù)賦能。

三是人才評鑒師認證，通過認證評鑒師的方式，卷入更多的從業(yè)人員，不斷地挖掘項目，更多元地拓展業(yè)務場景，或者持續(xù)在一個方向深化，持續(xù)實施項目，以此不斷的培養(yǎng)人，牽引客戶單位，至整個人力資源系統(tǒng)在這方面的能力一起成長。

最后，從0到1歷經五年，東風集團HRSSC根據(jù)業(yè)務方向建立起八大服務中心（圖5），為內部客戶提供高質量的人力資源服務。評鑒中心業(yè)務也已經完成了“平臺、人、場景”三位一體的體系構建并平穩(wěn)運行，經歷了從無到有，從有到精的發(fā)展歷程。

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從工作成果來看，人才評鑒中心實現(xiàn)了以客戶為中心的業(yè)務體系搭建，業(yè)務運轉良好，零差評好口碑；從發(fā)展經驗來看，小步快跑、多元合作，都是讓工作能快速運轉起來的好選擇。

面向未來，仍然會遇到新的困難和挑戰(zhàn)，如何持續(xù)提質增效，與客戶共建業(yè)務價值生態(tài)鏈，是人才評鑒中心團隊下一階段的重點工作。