在OKR之風(fēng)席卷中國(guó)企業(yè)幾年之久后，國(guó)內(nèi)的績(jī)效管理逐漸開(kāi)始逐漸回歸理性，由此也引發(fā)了越來(lái)越多企業(yè)對(duì)OKR“水土不服”的質(zhì)疑。但實(shí)際上，無(wú)論KPI、OKR還是PBC，變的是工具，不變的是“上承戰(zhàn)略、下接人才”的績(jī)效管理的本質(zhì)。

企業(yè)真正需要思考的是，自己真的適合OKR嗎？如何結(jié)合企業(yè)管理特點(diǎn)用好OKR？如何打造適合中國(guó)企業(yè)的OKR管理模式？

一般來(lái)講，對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)或在新領(lǐng)域探索的公司，以及對(duì)于追求創(chuàng)新的產(chǎn)研體系，OKR仍是非常有價(jià)值的工具。不同于KPI的具體指標(biāo)，OKR可以幫助團(tuán)隊(duì)聚焦于共識(shí)的、方向正確的目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)同各個(gè)部門，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新熱情。

作為一家高科技創(chuàng)新型企業(yè)，繼峰座椅便是及早地看清了OKR在推動(dòng)創(chuàng)新和增長(zhǎng)方面的潛力，并結(jié)合自身管理特點(diǎn)打造了一套適合自己的OKR管理模式，在企業(yè)內(nèi)部成功推行。

“北森OKR管理系統(tǒng)的引入，使得業(yè)務(wù)流程及行為更加規(guī)范，對(duì)我們?cè)趦?nèi)部管理上帶來(lái)了顯著的價(jià)值提升。通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行線上化統(tǒng)一管理，在執(zhí)行過(guò)程中規(guī)范業(yè)務(wù)行為并且及時(shí)做好信息存檔，確保了績(jī)效數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性，方便進(jìn)行全局性的分析和跟蹤?！?/span>

——繼峰股份董事長(zhǎng)助理兼繼峰座椅副總裁 張暢

01 KPI還是OKR？找對(duì)方法，才能保證績(jī)效管理成功落地

作為全球汽車座椅頭枕細(xì)分賽道龍頭，繼峰股份在2019年完成了對(duì)德國(guó)百年汽車內(nèi)飾巨頭格拉默的收購(gòu)后，隨之專注于座椅賽道，成立上海繼峰座椅股份有限公司（后簡(jiǎn)稱繼峰座椅），業(yè)務(wù)也不斷突破，先后與奧迪、理想、極氪、長(zhǎng)安、奇瑞等國(guó)內(nèi)外知名汽車品牌達(dá)成合作，并成功打入國(guó)際市場(chǎng)，布局海外業(yè)務(wù)。

隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展及人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，繼峰座椅開(kāi)始著力于建設(shè)更加規(guī)范且體系的績(jī)效管理方式。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)需求的快速變化，企業(yè)內(nèi)部的管理也需要隨之及時(shí)作出調(diào)整。

為更好應(yīng)對(duì)VUCA環(huán)境下的智能制造管理需求，經(jīng)過(guò)研究并對(duì)比多種績(jī)效考核方式后，繼峰座椅最終選擇了OKR，并且與北森達(dá)成合作，通過(guò)北森績(jī)效云為企業(yè)提供OKR+績(jī)效評(píng)估的全面績(jī)效管理一體化方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地，上下同欲明確方向，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

02 認(rèn)知不一致，OKR推不下去？先統(tǒng)一大腦，再執(zhí)行

在正式推行OKR之前，繼峰座椅人力資源部負(fù)責(zé)人楊曄帶領(lǐng)人力團(tuán)隊(duì)與當(dāng)前已經(jīng)在推行OKR的標(biāo)桿公司、客戶公司進(jìn)行了充分交流，在經(jīng)過(guò)調(diào)研對(duì)標(biāo)分析后，明確了在公司內(nèi)推動(dòng)OKR的核心問(wèn)題：“很多企業(yè)試行過(guò)程中，由于員工對(duì)于OKR缺乏認(rèn)知和理解，在落地時(shí)逐漸出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致未能達(dá)成預(yù)期效果。所以O(shè)KR成功實(shí)施的前提條件，首先是要解決員工的認(rèn)知問(wèn)題。我們公司在對(duì)于OKR的推行過(guò)程，整體是先從上到下推動(dòng)，再?gòu)娜娓采w再到點(diǎn)對(duì)點(diǎn)觸達(dá)?！?/span>

① HR全面宣導(dǎo)：OKR體系的核心在于將目標(biāo)與關(guān)鍵成果相結(jié)合，通過(guò)設(shè)立明確且可量化的目標(biāo)，來(lái)激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力。為了確保員工對(duì)OKR理念的準(zhǔn)確理解，前期HR部門會(huì)進(jìn)行全面宣導(dǎo)，并將OKR納入新員工入職必學(xué)課程，統(tǒng)一大家認(rèn)知。

② 組織通曬拉齊目標(biāo)：總經(jīng)理會(huì)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入溝通，促進(jìn)跨部門之間的橫向協(xié)作與溝通，以確保目標(biāo)的統(tǒng)一性和可實(shí)現(xiàn)性。

③ 部門one on one：直接上級(jí)會(huì)與員工進(jìn)行一對(duì)一溝通，在這個(gè)過(guò)程中，上級(jí)會(huì)幫助員工清晰地理解部門目標(biāo)，并逐步分解目標(biāo)，從關(guān)鍵成果出發(fā)，分析并確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體舉措。通過(guò)與員工共同討論，形成共識(shí)，進(jìn)而明確OKR并制定相應(yīng)的工作計(jì)劃。

同時(shí)，企業(yè)利用OKR管理方法中“動(dòng)態(tài)調(diào)整、持續(xù)迭代”的特性，能夠迅速應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求的變化，按季度靈活調(diào)整目標(biāo)。通過(guò)這樣的實(shí)踐，不僅優(yōu)化了管理流程，還提高了企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)及業(yè)務(wù)變化的敏捷響應(yīng)能力。

△ 目標(biāo)對(duì)齊，確保理解一致

03 員工很努力，結(jié)果卻總跑偏？

邊復(fù)盤邊輔導(dǎo)，讓OKR真正落地

在OKR執(zhí)行的過(guò)程中，回顧總結(jié)是一個(gè)不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過(guò)定期的審視和反饋，確保團(tuán)隊(duì)成員的努力與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致。

繼峰座椅定期組織復(fù)盤會(huì)議，確保各項(xiàng)工作得到有效檢視。并且業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)與員工進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效指導(dǎo)，旨在深入探討和理解員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)和面臨的挑戰(zhàn)。

定期復(fù)盤：通過(guò)月度OKR回顧會(huì)議，同步各項(xiàng)工作的進(jìn)度與達(dá)成情況，及時(shí)識(shí)別并分析達(dá)成差距和潛在風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)工作目標(biāo)與預(yù)期目標(biāo)存在偏差，可以快速采取糾正措施，確保各項(xiàng)任務(wù)能夠按時(shí)完成。

績(jī)效輔導(dǎo)：經(jīng)理與員工進(jìn)行一對(duì)一的交流與輔導(dǎo)，明確了解員工在實(shí)際工作中遇到的具體問(wèn)題，并共同探討解決問(wèn)題的策略，進(jìn)而對(duì)方案進(jìn)行必要的調(diào)整和優(yōu)化。
繼峰座椅借助北森OKR系統(tǒng)強(qiáng)化過(guò)程管理，不僅提升了HR及業(yè)務(wù)部門的管理效率，同時(shí)幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理在過(guò)程跟進(jìn)中提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

△ 協(xié)作過(guò)程中實(shí)時(shí)溝通，明確內(nèi)容并確保進(jìn)度

04 OKR到底要不要考核？

中國(guó)式OKR，“過(guò)程+評(píng)估”兩手抓兩手硬

OKR是否需要考核？這是我們經(jīng)常會(huì)討論的問(wèn)題。Google最早引入OKR，是將其作為績(jī)效參考，基于員工貢獻(xiàn)及Peer Review為主來(lái)評(píng)價(jià)的。但是對(duì)于中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)而言，OKR與績(jī)效考核卻不能完全脫鉤。

中國(guó)式OKR，既注重OKR的過(guò)程管理，也要以績(jī)效為抓手，重視績(jī)效結(jié)果產(chǎn)出。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視精細(xì)化管理和流程型組織。所以通常會(huì)圍繞OKR進(jìn)行考核或在OKR基礎(chǔ)上融入其他考核內(nèi)容。

關(guān)于績(jī)效考核，繼峰座椅績(jī)效薪酬經(jīng)理郭林潔也有自己的體會(huì)：“考核的本質(zhì)并非考核本身，而是促進(jìn)員工進(jìn)步的手段。只有當(dāng)員工充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)時(shí)，才能更好的去完成公司的目標(biāo)。在我們的企業(yè)文化里，績(jī)效考核并不是看你哪些沒(méi)完成，而是為了希望大家都能完成?！?/span>

借助北森績(jī)效系統(tǒng)，繼峰座椅將OKR與績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)完美融合，實(shí)現(xiàn)對(duì)OKR的精準(zhǔn)評(píng)分，并結(jié)合員工績(jī)效結(jié)果匹配相應(yīng)的激勵(lì)措施，最大化激發(fā)員工，完成企業(yè)目標(biāo)。同時(shí)，對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，也會(huì)及時(shí)介入并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，確保不讓任何一位努力者掉隊(duì)。

△ OKR聯(lián)動(dòng)考核，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)

05 完成績(jī)效評(píng)分后還要做什么？

明確價(jià)值分配，從員工成功到企業(yè)成功

為了更好的幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，繼峰座椅在內(nèi)部實(shí)施了一系列綜合性激勵(lì)措施。

① 多元化激勵(lì)

重視榮譽(yù)體系的構(gòu)建，結(jié)合員工的績(jī)效結(jié)果，實(shí)施月度、季度和年度的360度評(píng)選及獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，表彰那些表現(xiàn)杰出的員工，并在公司內(nèi)部樹(shù)立典范。采用公開(kāi)透明的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，確保每位員工的辛勤努力得到公正的認(rèn)可和回報(bào)。

制定完善的員工持股計(jì)劃，讓員工能夠直接分享公司經(jīng)營(yíng)成果的收益，加強(qiáng)了員工與公司的緊密聯(lián)系，提升員工的歸屬感和主人翁精神。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)更好的激勵(lì)員工，同時(shí)有效保證核心員工不流失。

② 多樣化發(fā)展

提供多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑，員工可以根據(jù)自身的興趣和專長(zhǎng)選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，無(wú)論是通過(guò)縱向的職級(jí)晉升還是橫向的專業(yè)發(fā)展，公司都提供必要的支持和機(jī)會(huì)。這種靈活的職業(yè)發(fā)展路徑給予員工更廣闊的選擇空間。

繼峰座椅始終將OKR視為一種推動(dòng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和個(gè)人發(fā)展的戰(zhàn)略工具。目前已完成初步目標(biāo)，全面普及了OKR理念，并確保其平穩(wěn)落地；同時(shí)也在持續(xù)深化OKR的實(shí)踐與應(yīng)用，不斷激發(fā)員工的潛能，持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，從而有效提升企業(yè)的整體效能。

未來(lái)，面對(duì)市場(chǎng)的持續(xù)變化和發(fā)展，繼峰座椅將繼續(xù)積極拓展海外業(yè)務(wù)，并與北森保持深度合作，緊密圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展，完成全球化戰(zhàn)略布局。