在大眾眼里，傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是一件容易的事，戰(zhàn)略缺位、思維固化、能力難建……這些都是橫亙在轉(zhuǎn)型道路上的絆腳石。而現(xiàn)在，一家46年老字號走在了人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前列。

中順潔柔紙業(yè)股份有限公司（以下簡稱中順潔柔），是一家集研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為一體的多元化集團(tuán)企業(yè)，產(chǎn)品涵蓋生活用紙、護(hù)理用品、健康精品、商用消費(fèi)品等多領(lǐng)域，是國內(nèi)首批A股上市的主營生活用紙企業(yè)，也是國內(nèi)領(lǐng)先的生活用紙集團(tuán)企業(yè)。

在中順潔柔副總裁趙明看來，受企業(yè)基因和市場環(huán)境的影響，公司的人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種必然?！拔幕俏覀冏詈诵牡脑瓌恿Γ幕瘺Q定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)決定結(jié)果；創(chuàng)新更是我們發(fā)展不可或缺的關(guān)鍵因素，國內(nèi)生活用紙的很多品類都是中順潔柔開創(chuàng)的。“

從銷售副總裁轉(zhuǎn)向人力后，趙明主導(dǎo)了公司崗職位體系變革、人才發(fā)展體系變革、薪酬激勵體系變革與人力資源數(shù)字化等工作。近期，趙明做客北森“客戶說”欄目，與我們分享了中順潔柔在人力數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的一些心得和感悟。以下為本次訪談的文字實(shí)錄。

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01 人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵：貼近業(yè)務(wù)，創(chuàng)造價值

我最早是做業(yè)務(wù)出身，在蒙牛用5年時間從一線業(yè)務(wù)做到省總，之后也陸續(xù)做過市場總監(jiān)和總裁特助，由于一直在一線，身上有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)屬性。來中順潔柔做了一段時間銷售副總后，董事長問我能不能把人力工作管一下，我便嘗試用業(yè)務(wù)的角度去構(gòu)建人力資源。

之所以強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)角度，是因?yàn)殡S著商業(yè)環(huán)境的變化，HR只有貼近業(yè)務(wù)，才能真切了解企業(yè)開展業(yè)務(wù)所遇到的實(shí)際困難和痛點(diǎn)，才能從人力資源角度來思考如何能幫助企業(yè)解決這些問題。

在過去，我們的人力資源偏管理型，屬于管理部門，現(xiàn)在要把它變成服務(wù)部門、職能部門，職能部門就要靠前賦能。以前很多人力部門的同事都是坐在辦公室里做管理，但其實(shí)根本不懂一線業(yè)務(wù)。

而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，由于軟件的使用主角不止有HR，還有業(yè)務(wù)經(jīng)理和一線業(yè)務(wù)部門，這使得HR能更深入地與業(yè)務(wù)部門交流并持續(xù)研究實(shí)踐，參與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略討論、組織發(fā)展和變革。

通過這種方式，HR部門可以更好地為業(yè)務(wù)賦能，業(yè)務(wù)部門也能更多體會到HR的價值所在，從而形成正向循環(huán)，使人力資源可以為業(yè)務(wù)創(chuàng)造更多價值，HR的價值也更容易被認(rèn)可，這是我們期望看到的結(jié)果。

02 聚焦三大體系建設(shè)量化管理驅(qū)動變革

在正式接手人力工作后，我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際上有很多需要改變的地方。

首先是職級和薪酬體系。這是最讓業(yè)務(wù)部門頭疼的問題，因此我們對職級和薪酬體系進(jìn)行了改革。隨后對人才發(fā)展體系也進(jìn)行了改革，包括繼任計劃、梯隊(duì)建設(shè)、管培生等等，直到把整個人才發(fā)展體系建起來。

后來我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)快消品的激勵方式，已經(jīng)不符合當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展機(jī)制，所以又在尋求激勵體系的改革。等到制度建起來了，又發(fā)現(xiàn)沒有承載制度的主體。我們希望管理建在制度上，制度建在流程上，流程建在系統(tǒng)上，因此選擇和北森合作一體化人力系統(tǒng)。

這一系列工作的核心，主要是為了八個字——凝聚人心，激發(fā)人性。

我們的薪酬職級、績效激勵體系，是為了把人心凝聚起來。所有的管理制度也都是為了激發(fā)人性的善，管理人性的惡。讓能者上，平者讓，庸者下，為員工創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境。只有這樣，才能讓優(yōu)秀的人才承擔(dān)更大的使命，帶領(lǐng)企業(yè)走向良性發(fā)展。

在這個過程中，作為領(lǐng)導(dǎo)最核心的兩件事是定戰(zhàn)略和搭班子。先聚焦高管與業(yè)務(wù)部門關(guān)心的問題，以一個好的業(yè)務(wù)問題快速切入，在執(zhí)行的過程中再去修正和調(diào)整具體策略，最后達(dá)到良性的結(jié)果。

其次是人才發(fā)展體系。隨著產(chǎn)業(yè)升級和科技發(fā)展，我們在人才問題上面臨的挑戰(zhàn)越來越嚴(yán)峻。

一方面，隨著車間操作的智能化程度越來越高，企業(yè)對人才的需求越來越趨向于年輕化、技術(shù)化、學(xué)習(xí)化；另一方面，公司正在全力從品牌集團(tuán)向以消費(fèi)者為中心的消費(fèi)者集團(tuán)轉(zhuǎn)型，未來產(chǎn)品線會進(jìn)一步擴(kuò)張。

戰(zhàn)略的變化和企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，也對我們的人才建設(shè)與管理提出了更高要求。

首先是標(biāo)準(zhǔn)化和體系化。只靠單個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者就能帶領(lǐng)企業(yè)走向輝煌的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)代企業(yè)要做到基業(yè)長青，一定要有標(biāo)準(zhǔn)的流程和標(biāo)準(zhǔn)的體系。

其次是開放合作。我們歡迎各種各樣的人才加入，也歡迎各類企業(yè)以不同的形式來同我們合作，比如華熙生物是玻尿酸領(lǐng)域的專家，紙巾領(lǐng)域又是我們所擅長的，雙方聯(lián)合開發(fā)出了玻尿酸與紙巾結(jié)合的系列產(chǎn)品并在市場上銷售，反響非常好。這是一種互贏。

第三是干部評價體系。我們始終堅(jiān)信人才是選出來的，而不是培養(yǎng)出來的。因此會把更多的時間放在“選“上，因?yàn)橹挥羞x對了人才，才能再談“育用留“，整個人才發(fā)展體系才有意義。

所以在干部評價上，我們也有一套自己的標(biāo)準(zhǔn)。

首要注重的是道德品行。以前我們是“有德有才破格錄用，有德無才培養(yǎng)使用，有才無德限制使用，無才無德堅(jiān)決不用”。但是現(xiàn)在我們更強(qiáng)調(diào)“有才有德破格錄用，有德無才培養(yǎng)使用”。

這是因?yàn)榈赖缕沸惺呛饬咳瞬抛詈诵牡囊?，在品德不好的情況下，員工越優(yōu)秀反而對企業(yè)的傷害越大。

其次是“才”的部分。我們有自己的人才畫像，有勝任力分析，每一年也都會通過人才盤點(diǎn)來了解員工的能力情況。當(dāng)然了，關(guān)于人才并沒有統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)，所以我們更關(guān)注人崗匹配，只要能力同崗位相匹配，就是我們認(rèn)定和需要的人才。

拿省區(qū)負(fù)責(zé)人來舉例，第一評判要素是人品；其次是對品牌和渠道，以及當(dāng)?shù)厥袌鍪欠裼凶约呵逦呐袛啵坏谌屑で?，能帶動團(tuán)隊(duì)共同達(dá)成目標(biāo)結(jié)果；第四點(diǎn)也是比較重要的一點(diǎn)，是要能為公司培養(yǎng)人才，這是最核心的。

03 展望未來：激發(fā)組織活力，全力創(chuàng)造價值

在公司內(nèi)部，通常有三個比較重要的會，一是戰(zhàn)略研討會，二是人才盤點(diǎn)會，三是財務(wù)經(jīng)營分析會。這是決定次年戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)。

我們對人力資源部的定位，是要支撐組織戰(zhàn)略發(fā)展，因?yàn)楣镜膽?zhàn)略都需要靠組織、靠人來支撐。至于最終想打造一個什么樣的人力資源部？我們內(nèi)部有句話叫“激發(fā)組織活力，全力創(chuàng)造價值”。

基于這個目標(biāo)，我們首先要打造一整套的人才發(fā)展體系，包括選用、繼任者、人才梯隊(duì)和人才培養(yǎng)等等，做到人盡其才，最終實(shí)現(xiàn)人崗匹配。

其次要建設(shè)政委的角色，這一角色有三個功能。

一是文化傳播者。中順潔柔倡導(dǎo)簡單的企業(yè)文化，比如過年過節(jié)不用互相發(fā)祝賀短信、沒事多陪家人少陪領(lǐng)導(dǎo)、上級可以給下屬送禮，但下屬不得給上級送禮、同桌吃飯由級別高的買單、桌牌只許打姓名不許放職位、PPT盡可能簡潔少修飾等等，這些都需要靠政委把它落實(shí)下來。

二是員工關(guān)愛者。中順潔柔對員工的關(guān)愛有17大項(xiàng)共計42大類，比如員工出嫁我們會提供潔柔嫁妝；如果家人生病需要照顧，我們也有一個月的帶薪陪護(hù)假；寒暑假還有冬令營和夏令營，只要你帶孩子來公司，我們會有專業(yè)團(tuán)隊(duì)來幫忙照顧，徹底解決員工的后顧之憂。

三是員工成長助手。我們希望能盡可能挖掘員工身上的優(yōu)勢，幫助員工在自己擅長的方向不斷成長和進(jìn)步，最終實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙向奔赴。

最后，人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，幾乎沒有企業(yè)能夠一步到位。因此，規(guī)劃好數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑、確定各個階段的目標(biāo)和工作重點(diǎn)、選擇具有一體化能力的合作伙伴尤為重要，關(guān)于這一點(diǎn)，我們很慶幸選擇了和北森合作。

除系統(tǒng)外，人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型還包含HR的能力提升，如數(shù)據(jù)治理能力、商業(yè)思維能力、人才數(shù)據(jù)分析能力等。通過搭建人力資源數(shù)字化平臺，HR也可以“站在巨人的肩膀上”，以數(shù)據(jù)為資源，結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與管理場景輔助業(yè)務(wù)部門決策，真正做到貼近業(yè)務(wù)。