特變電工新疆新能源股份有限公司是的綠色智慧能源服務(wù)商，創(chuàng)立于2000年，業(yè)務(wù)遍及全球20余個(gè)家和地區(qū)，致力于讓智慧、高效、綠色能源驅(qū)動(dòng)人類社會可持續(xù)發(fā)展。公司專注于光伏、風(fēng)電、電力電子、能源互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，為客戶提供清潔能源項(xiàng)目開發(fā)、投（融）資、設(shè)計(jì)、建設(shè)、調(diào)試、運(yùn)維等整體解決方案，在光伏、風(fēng)電EPC，逆變器等領(lǐng)域占據(jù)全球地位，位列2017年全球綠色公司200強(qiáng)榜單第32位。

新能源包括風(fēng)能、太陽能、生物質(zhì)能、地?zé)崮芎秃Ｑ竽艿?，資源潛力大，環(huán)境污染低，可永續(xù)利用，是有利于人與自然和諧發(fā)展的重要能源。鼓勵(lì)發(fā)展新能源已成為際社會的共識，已將新能源列為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)加以扶持和推動(dòng)。當(dāng)前，一場如火如荼的能源生產(chǎn)和消費(fèi)革命正席卷中華大地，我能源行業(yè)站上歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)，迎接從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)到發(fā)展路徑的深度變革。能源革命所指向的，是清潔低碳、安全高效的現(xiàn)代能源體系，也是低碳、智能、共享的能源未來。

特變電工新能源公司“十三五”規(guī)劃中指出，未來將公司以風(fēng)電、光伏與火電系統(tǒng)集成商及服務(wù)商為核心，制造業(yè)向智能化、一體化轉(zhuǎn)變，逐步成長為卓越的、受人尊重的、綠色的智慧能源服務(wù)商。為此公司制定了一系列戰(zhàn)略目標(biāo)。圍繞這些戰(zhàn)略，人力資源部門計(jì)劃逐步搭建公司人才管理體系，通過較為成熟的信息化平臺的應(yīng)用，提升人力資源業(yè)務(wù)運(yùn)營效率，形成匹配的人才梯隊(duì)，以及相對應(yīng)的組織戰(zhàn)斗能力；通過人才梯隊(duì)的搭建、人員的培養(yǎng)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、各級管理者團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力的提升，來提升公司整體的勞動(dòng)效率和人均產(chǎn)出。

從外部環(huán)境來看，隨著國家政策的轉(zhuǎn)變，新能源產(chǎn)業(yè)面臨結(jié)構(gòu)性調(diào)整。同時(shí)，新能源市場也在逐漸飽和，市場競爭越來越殘酷，利潤空間壓縮。這就給公司的管理者們提出了新的要求，需要管理者不斷轉(zhuǎn)變思路，積極適應(yīng)外部環(huán)境變化。

從內(nèi)部管理來看，人力資源作為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要支撐，面臨著較大挑戰(zhàn)，公司經(jīng)歷了快速擴(kuò)張后，已經(jīng)進(jìn)入了新的發(fā)展階段，業(yè)務(wù)模式面臨轉(zhuǎn)型，人員結(jié)構(gòu)面臨調(diào)整，管理人員能力亟待提升。如何通過一系列的動(dòng)作提升組織關(guān)鍵核心能力，提升人力資源工作對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持，成為了人力資源部門所面臨的新課題。

基于上述挑戰(zhàn)，面對公司事業(yè)部中高層管理者管理能力不一、后備隊(duì)伍準(zhǔn)備度不足等現(xiàn)實(shí)性問題，公司提出了事業(yè)部總經(jīng)理及班子成員人才盤點(diǎn)項(xiàng)目，希望通過本次項(xiàng)目觸動(dòng)高層管理者對人才管理的思考、理清公司人才賬本、形成對各類人才的發(fā)展培養(yǎng)計(jì)劃、推動(dòng)人力資源部門在人才管理上的體系化和制度化。

本次項(xiàng)目整體分為四個(gè)階段，第一階段為建立評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，第二階段為評價(jià)實(shí)施，第三階段為人才校準(zhǔn)，第四階段為評價(jià)結(jié)果落地。

（一）TBEA能力模型構(gòu)建

通過運(yùn)用北森能力詞典（GENE competency dictionary） 和GENE Card 快速建模技術(shù)幫助新能源公司建立統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)和體系化的能力模型，提升新能源公司在人才管理項(xiàng)目實(shí)施中的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。不同于傳統(tǒng)公司的建模過程，本次建模強(qiáng)調(diào)敏捷和落地，通過建模焦點(diǎn)小組研討，公司高管與業(yè)務(wù)部門共同參與模型的構(gòu)建，快速挑選評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，公司高管、業(yè)務(wù)部門和人力部門就模型標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，為后續(xù)評估和發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

在建模焦點(diǎn)小組現(xiàn)場，公司高管和事業(yè)部班子成員針對公司未來戰(zhàn)略方向和當(dāng)前工作挑戰(zhàn)開展了研討，思考對事業(yè)部總經(jīng)理和班子成員的要求，并就事業(yè)部總經(jīng)理和班子成員需具備的能力素質(zhì)達(dá)成共識。

經(jīng)過充分討論溝通，結(jié)合新能源公司企業(yè)文化，形成了TBEA管理干部能力素質(zhì)模型，模型從Team（團(tuán)隊(duì)協(xié)同）、Better（推動(dòng)改善）、Enterprise（事業(yè)心）、Advance（戰(zhàn)略）四個(gè)維度確定十二項(xiàng)能力子維度。

（二）評價(jià)實(shí)施

本次盤點(diǎn)測評采用兩種評價(jià)方式，360°在線評估和銳途管理人員素質(zhì)測評。

360°評估側(cè)重考察干部當(dāng)下的行為。通過360評價(jià)工具，聚焦目標(biāo)人群的核心工作表現(xiàn)，提供全面、完整的工作行為信息。聚焦的工作行為是基于素質(zhì)模型要素下的，同事、上級、下屬在工作接觸中能夠觀察到的表現(xiàn)。客觀、公正評價(jià)各級干部能力和價(jià)值觀，找到工作中的不足、與能力模型之間的差距，促進(jìn)組織和員工績效、能力提升。?

銳途管理人員素質(zhì)測評側(cè)重考察干部的管理潛質(zhì)。北森銳途管理人員素質(zhì)測評以人為中心，從技能、個(gè)性、風(fēng)格、價(jià)值觀等多個(gè)方面進(jìn)行評估，全面探查儲備干部未來在管理崗位上的發(fā)展?jié)摿艾F(xiàn)有基本管理素質(zhì)。

（三）人才校準(zhǔn)

測評完成后，結(jié)合績效繪制人才地圖，并形成個(gè)人檔案。邀請被盤點(diǎn)人的直接上級、隔級上級參與，多方一起討論，對新能源公司9個(gè)事業(yè)部100多名管理者進(jìn)行人才校準(zhǔn)工作，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際充分討論管理者的優(yōu)勢、短板、發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展建議、離職風(fēng)險(xiǎn)等，形成人員培養(yǎng)發(fā)展策略，完善人才地圖。

（四）評價(jià)結(jié)果落地

團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)分析與洞察：圍繞測評結(jié)果展開數(shù)據(jù)分析，形成團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)分析報(bào)告，描述團(tuán)隊(duì)能力現(xiàn)狀，描繪團(tuán)隊(duì)健康度狀況，討論關(guān)鍵人才發(fā)展培養(yǎng)策略，診斷團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)需求。

評估結(jié)果反饋：就測評和360評估結(jié)果，人力資源部會展開一對一反饋，向受測者解讀報(bào)告，討論個(gè)人提升和發(fā)展策略，協(xié)助受測者和直接上級共同制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），并監(jiān)督執(zhí)行。

總體而言,項(xiàng)目整體圍繞輕評估，重反饋；輕數(shù)據(jù)，重校準(zhǔn)的原則實(shí)施開展。通過科學(xué)的、專業(yè)的工具對現(xiàn)有人力資源的各方面信息進(jìn)行清查、清點(diǎn)，管理者在盤點(diǎn)過程中反思自己的人力資源管理水平，思考現(xiàn)有人力資源管理水平如何支撐公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃；組織盤點(diǎn)與人才盤點(diǎn)相結(jié)合，根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果做好招聘、培訓(xùn)、晉升、淘汰工作，把合適的人放到合適的崗位；明確各級管理干部要保證對團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)缺點(diǎn)的認(rèn)識、分析，考慮清楚現(xiàn)有人員使用、職責(zé)劃分，通過盤點(diǎn)來糾正對團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知偏差。

管理者心得感受：

“人才盤點(diǎn)必須是一把手的重要工作。隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)是制約經(jīng)營業(yè)務(wù)開拓的瓶頸問題。事業(yè)部一把手和部門負(fù)責(zé)人必須改變管理工作內(nèi)容，從關(guān)注業(yè)務(wù)增加對人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重視和行動(dòng)改善，增強(qiáng)事業(yè)部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中‘人’這一要素的重視。”

——系統(tǒng)集成事業(yè)部總經(jīng)理

“事業(yè)部的一把手既要當(dāng)好船長，又要當(dāng)好舵手，既要制定未來的戰(zhàn)略藍(lán)圖，又要有全局觀的把控能力，進(jìn)行動(dòng)態(tài)化經(jīng)營管理。我深感肩上責(zé)任和擔(dān)子的重大，不僅要提升自身的能力素質(zhì)，還要不斷加強(qiáng)班子團(tuán)隊(duì)建設(shè)，進(jìn)一步提高凝聚力及向心力，才能讓團(tuán)隊(duì)成員在事業(yè)部發(fā)展過程中充分發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘的核心作用，將事業(yè)部帶入新的發(fā)展高度?！?/span>

——公司副總經(jīng)理

“目前公司的多數(shù)干部都是高績效者，但高績效不等同于具有領(lǐng)導(dǎo)力。如果現(xiàn)有的干部隊(duì)伍不能快速的意識到自身領(lǐng)導(dǎo)力的欠缺并加以修煉的話，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打仗就只能依靠職位的權(quán)力逼迫成員執(zhí)行，勢必造成事倍功半的后果。因此，作為一把手需要不斷挖掘、培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的中層、員工，使其成為團(tuán)隊(duì)可持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)繼任者?！?/span>

——風(fēng)能事業(yè)部總經(jīng)理

“對于事業(yè)部的人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以現(xiàn)有的人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)為根本，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力建設(shè)，增加團(tuán)隊(duì)抗壓能力，努力去培養(yǎng)現(xiàn)有人員，信任他們，鼓勵(lì)他們，不輕易放棄和拋棄每一個(gè)成員，給他們壓力，再通過外部人員的引進(jìn)讓他們有危機(jī)感，彌補(bǔ)局部的不足，終使得班子和全體人員能伴隨事業(yè)部的成長而共同成長?！?/span>

——電力工程事業(yè)部總經(jīng)理

“設(shè)計(jì)院大的資源就是人，在后期人力資源工作中，設(shè)計(jì)院在人才的篩選機(jī)制上將嚴(yán)格按照公司人才盤點(diǎn)中對人才的選拔要求執(zhí)行，把合適的人選擇到合適的崗位，嚴(yán)控用人風(fēng)險(xiǎn)。在班子團(tuán)隊(duì)人才選拔中，注重專業(yè)化水平考察的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對擬選班子成員的戰(zhàn)略思維能力、創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力、資源整合能力等核心能力進(jìn)行考評，確保班子整體素質(zhì)不斷提升?！?/span>

——電力設(shè)計(jì)院總經(jīng)理