經(jīng)過55年的艱苦奮斗，如今的海天已發(fā)展成為總資產(chǎn)超百億、躋身國際的大型跨國公司，集團(tuán)下轄海天國際控股、寧波海天精工兩家上市公司和包括海天驅(qū)動(dòng)、海天金屬、海天智聯(lián)在內(nèi)的五大制造企業(yè)，及其附屬70多家海內(nèi)外子公司。

2020年，海天集團(tuán)總產(chǎn)值超過200億元，產(chǎn)品及客戶遍布全球130多個(gè)國家和地區(qū)。

人力資源，從一人一桿槍做起

受董事長張靜章及高管團(tuán)隊(duì)的影響，海天集團(tuán)很早就有了規(guī)范化管理的意識(shí)，這樣的基因就像一棵大樹發(fā)達(dá)而又龐大的根系，牢牢地植根于泥土里，接受土壤的饋贈(zèng)，不斷汲取水分，然后形成養(yǎng)分輸送給枝枝蔓蔓。

而在公司整個(gè)成長歷程中，有幾個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)，為成就今天的海天打下了重要基礎(chǔ)。

1997年，那一年海天開始推行ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，要知道，對(duì)于海天這樣一家寧波本地制造業(yè)，能有這種質(zhì)量管理意識(shí)的并不多，海爾差不多也是在那段時(shí)期的1992年開始做ISO9000認(rèn)證。

現(xiàn)任集團(tuán)總裁助理虞文賢便是在1993年加入海天的，在此之前，他在海爾電冰箱總廠工作，加入海天幾年后，推行ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證的重任就落在了他的肩上。

同時(shí)他還接手了人力資源部門，彼時(shí)海天有500多名員工。說是“部門”，其實(shí)從上到下只有他一個(gè)人，名副其實(shí)的“光桿司令”。

2000年，海天集團(tuán)開啟二代接班人的新老接替進(jìn)程，當(dāng)年員工約1000人，年產(chǎn)值近10億元。到2010年時(shí)，已經(jīng)形成了以注塑機(jī)、數(shù)控機(jī)床、伺服驅(qū)動(dòng)為核心的業(yè)務(wù)板塊，年?duì)I收突破100億元，員工隊(duì)伍擴(kuò)展到了5000多人。

虞文賢的人力資源部也開始“壯大”起來，包括他在內(nèi)有5個(gè)人，也便在那時(shí)開始，人力資源管理體系逐步開始成型。

事實(shí)上，即便是2020年海天將營收做到了200多億、員工人數(shù)達(dá)到8000多人，人力資源部也才11個(gè)人。雖然人不多，但虞文賢并沒有把人力資源重心放在事務(wù)性工作上，在他看來，兵不在多，而在于精。

“11個(gè)人有一半在做人才發(fā)展，我們看到了公司未來的成長，要做百年企業(yè)，人才發(fā)展一定是人力資源的核心。”虞文賢說。

信息化，為管理插上騰飛的翅膀

作為海天的二代掌舵人，總裁張劍鳴先生雖已年近花甲，卻有著超前的信息化管理思維。

在虞文賢眼里，張劍鳴是那種對(duì)新鮮事物接受度很高的人，“平時(shí)經(jīng)常聽玄幻小說，也喜歡看科幻電影，想法天馬行空，非常前瞻，并且對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)的洞察也很敏銳?！?/span>

騰訊視頻有一檔企業(yè)數(shù)字化案例節(jié)目——青騰《一問》，里面有中歐商學(xué)院教授楊國安先生關(guān)于美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的訪談節(jié)目，張劍鳴反復(fù)看了五六遍，并要求公司所有干部骨干展開學(xué)習(xí)。

受他的影響，虞文賢也看了不下七八遍，“通過學(xué)習(xí)，我們清楚了海天未來的信息化之路要怎么走?！?/span>

事實(shí)上，海天的信息化建設(shè)從1996年便開始了，最初從技術(shù)體系的UG Ⅱ CAD軟件開始，到1998年的OA辦公自動(dòng)化，再到后來的ERP、PLM、DNC、SRM、MES、CRM、eHR、E-learning……之所以始終在不遺余力地推行信息化和張劍鳴信息化管理的思維理念有著直接的關(guān)系。

伴隨信息化推進(jìn)的同時(shí)，人力資源管理系統(tǒng)升級(jí)也在同步進(jìn)行。當(dāng)然，這一路走下來也踩過很多的“坑”。

用虞文賢的話說，“管理要跟上公司快速發(fā)展的腳步，就要即時(shí)迭代，如同‘革自己的命’一樣，這個(gè)破而后立的過程其實(shí)很痛苦。以ERP系統(tǒng)為例，從最早的金蝶K3，到SAP單體化布署，再到集團(tuán)化管控，直到再次升級(jí)SAP…就這樣一次次嘗試、一次次推倒重來，海天的人力資源管理體系也便在這樣的學(xué)習(xí)中不斷進(jìn)步蛻變，這背后還有我們的管理思維，也在不斷提升?！?/span>

這期間，北森是海天人力資源信息化建設(shè)的“見證者”，海天十年前便開始使用北森的測(cè)評(píng)系統(tǒng)。

“用了十幾年，現(xiàn)在仍在用。2020年又引入了北森的績效系統(tǒng)和人才盤點(diǎn)項(xiàng)目，他們的人力資源管理理念很超前，可操作性也較強(qiáng)”。

數(shù)字化，助力從制造走向智造

經(jīng)過二十幾年的快速擴(kuò)張，海天的人員規(guī)模從2000年時(shí)1000多人擴(kuò)張到現(xiàn)在的超過10000人。表面看是數(shù)量翻了十倍，但背后的管理難度卻遠(yuǎn)不止于此。

現(xiàn)如今，擺在虞文賢和人力資源團(tuán)隊(duì)面前的挑戰(zhàn)是，如何讓組織更加高效運(yùn)轉(zhuǎn)？

在虞文賢看來，“數(shù)字化是必須的手段，通過人力資源數(shù)字化管控，讓組織、業(yè)務(wù)、人三者間的關(guān)系形成閉環(huán)，數(shù)字化能穿透各個(gè)層級(jí)間管理流程，從上至下，從指令到執(zhí)行更加順暢，更為重要的是，這樣的管理流程會(huì)降低溝通成本，從而提升整體效能。”

在此之前，海天通過信息化讓單位時(shí)間里的效率得到了提升，而未來他們要做的是，通過數(shù)字化提升整個(gè)組織的效能。

“效率”和“效能”雖只一字之差，但對(duì)于組織來說卻有著天壤之別。如果說“效率是正確的做事”，那么“效能”就是“做正確的事。”

2020年是海天從信息化向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的元年，組建了DS本部（現(xiàn)歸屬海天研究院）。今年7月，海天集團(tuán)又成立了第六大產(chǎn)業(yè)——“海天智聯(lián)”，用旗下的三大業(yè)務(wù)板塊：智能產(chǎn)品、智慧工廠、數(shù)智平臺(tái)，迎接智能制造時(shí)代的來臨，真正用數(shù)字化驅(qū)動(dòng)制造走向智造。

此外，按照海天的目標(biāo)，十四五期間海天集團(tuán)的目標(biāo)產(chǎn)值要達(dá)到500億，如何在人數(shù)基本不增加的前提下完成這一目標(biāo)，對(duì)人力資源部提出的挑戰(zhàn)非常大。

2020年6月，海天成立了自己的企業(yè)大學(xué)，歸屬在集團(tuán)人力資源本部來運(yùn)營管理。未來海天大學(xué)將承載兩大使命：形成面向產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的技能型人才柔性供應(yīng)鏈，以及人才梯隊(duì)建設(shè)。

不僅如此，人力資源團(tuán)隊(duì)還要承擔(dān)起海天第三代接班人傳承的核心課題。面對(duì)未來的諸多挑戰(zhàn)，虞文賢也做了很多深入思考：

生產(chǎn)端，我們需要大力推進(jìn)智能制造，以此減少一線用工；職能端也要大力推進(jìn)數(shù)字化建設(shè)，必須要有便捷、高效、協(xié)同的人力資源支持和管控平臺(tái)。

“接下來，諸如績效管理平臺(tái)、涵蓋組織健康度等多項(xiàng)指標(biāo)的管理駕駛艙等人力資源數(shù)字化項(xiàng)目是不可或缺的，它可以讓海天多層級(jí)的大型集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)管理的穿透，從而有力提升組織效能。”

在虞文賢看來，數(shù)字化變革將是未來企業(yè)管理的常態(tài)，而人力資源是這一變革的重要發(fā)起者和推動(dòng)者。

在海天集團(tuán)，各項(xiàng)變革大都是內(nèi)生性的，而非由上至下的指令性變革，其最大的區(qū)別在于，內(nèi)生性變革可以讓各業(yè)務(wù)單元、各職能部門看到自己的問題，從而持續(xù)進(jìn)行改善。

“今年是海天的管理創(chuàng)新年，所以我們?cè)?/span>人力資源管理層面也做了很多動(dòng)作，例如通過北森的績效平臺(tái)搭建OKR的管理架構(gòu)，包括組織績效與個(gè)人績效如何結(jié)合……我們需要通過北森這樣的顧問式戰(zhàn)略伙伴，來完成最終組織效能提升的目標(biāo)?！?/span>