上海農商銀行“鑫火計劃”培養(yǎng)高潛員工
上海農商銀行從組織內部展開設計，啟動“鑫火計劃”高潛員工培訓項目，圍繞核心人才培養(yǎng)和保留，持續(xù)關注基層青年員工，加速人才隊伍的培養(yǎng)，搭建一個行內高潛員工成長交流的平臺，為業(yè)務發(fā)展提供持續(xù)推動力，為后續(xù)人才選拔與任用奠定基礎。
上海農商銀行成立于2005年8月25日，是由上海資控股、總部設在上海的法人銀行，是在有著逾50年歷史的上海農村信用社基礎上整體改制而成的股份制商業(yè)銀行。目前全行注冊資本為80億元人民幣，營業(yè)網(wǎng)點近400家，員工總數(shù)超6000人。截至2016年末，上海農商銀行全行總資產近7000億元，在2017年全球1000家大銀行中，排名第187位，連續(xù)四年躋身全球200強；在全所有入圍銀行中排名第25位。
在人力資源方面，上海農商銀行始終把人才作為資源，關注員工的成長成才，自改制成立以來，行員隊伍規(guī)模不斷擴大，員工的年齡、學歷、專業(yè)結構不斷改善，隊伍整體素質逐年提升。越來越多的青年員工開始重視個人提升與職業(yè)發(fā)展。
在業(yè)務發(fā)展方面，上海農商銀行在鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務的基礎上，進一步明確了傳統(tǒng)升級、新興發(fā)力的戰(zhàn)略，不斷培育差異化特色品牌、新興戰(zhàn)略產業(yè)和新的盈利增長點，推動全行業(yè)務從低端向中高端發(fā)展。
在這樣的背景要求下，上海農商銀行從組織內部展開設計，啟動“鑫火計劃”高潛員工培訓項目，圍繞核心人才培養(yǎng)和保留，持續(xù)關注基層青年員工，加速人才隊伍的培養(yǎng)，搭建一個行內高潛員工成長交流的平臺，為業(yè)務發(fā)展提供持續(xù)推動力，為后續(xù)人才選拔與任用奠定基礎。
一、項目設計思路
一是強化系統(tǒng)培養(yǎng)，提升高潛人員核心能力
引入專業(yè)測評進行人員甄別分析，通過“自我認知-發(fā)現(xiàn)差距-學習實踐-輔導反饋-績效評估”五個步驟的循環(huán)，融合案例教學、問題研討、任務實踐等多種教學方法，實現(xiàn)集中培訓與在崗實踐的結合，有效培養(yǎng)高潛員工。?
二是培養(yǎng)與發(fā)展相結合，形成高潛員工成長平臺
基于我行發(fā)展需要和人才規(guī)劃，構建青年高潛員工共同學習、相互交流的平臺。通過定期集中培訓，營造良好的學習氛圍和學習文化，同時引入行內業(yè)務部門管理人員參與項目，加強上下溝通和相互了解，使高潛項目成為青年骨干發(fā)展的基石。
在實施階段，上海農商銀行將符合行內高潛選拔標準的人員分為高潛科級管理人員與高潛基層員工分別進行組織測評和培訓。每個班級學員人數(shù)控制在40人左右，根據(jù)實際確認人數(shù)確定培訓班級數(shù)。
以高潛員工核心能力為基準，多維度配置專題課程和學習活動，以實現(xiàn)“思維理念新、業(yè)務能力強化、綜合素養(yǎng)修煉、領導力提升”的培訓目標。課程形式主要有課堂學習、交流學習、行動學習等，內容包括業(yè)務發(fā)展、個人素養(yǎng)、管理技能、營銷實務等主題。
二、項目整體成果
個人評估報告與反饋：從個人角度來講，結合個人測評結果進行集體報告解讀，為受測人員帶來深刻的自我認知和對自身的反思，這樣的解讀能為受測者本人帶來成長和啟發(fā)，同時也能了解在組織中個人的能力優(yōu)勢和短板，發(fā)揮原有優(yōu)勢的同時，也可以有針對性的加強和提高自身的不足。讓個人感知到了組織對他重視。
團隊分析報告：通過對比分析，了解內部整體水平與不同群體之間的差異，針對共性的短板又是可培養(yǎng)的地方，進行有針對性的培養(yǎng)方案制定。通過與同業(yè)相應層級人員能力情況的對比，能夠發(fā)現(xiàn)員工的整體競爭優(yōu)勢與不足，定位。
人力資源部門：測評評估技術的轉移，人力資源部門掌握了測評技術并能同受測者進行有針對性的反饋，提升內部價值和影響力。同時，對于沒有參與的員工對組織的未來培養(yǎng)發(fā)展充滿的期待。
持續(xù)跟蹤反饋，借助科技系統(tǒng)，建立常上海農商行人才數(shù)據(jù)庫
人才的培養(yǎng)發(fā)展是一個持續(xù)的跟蹤、反饋、調整的過程。此次項目上海農商行也建立企業(yè)自己的人才庫大數(shù)據(jù)，基于測評短板的培養(yǎng)發(fā)展數(shù)據(jù)、基于業(yè)界不足需要關注的維度，后期績效表現(xiàn)卓越的組織人才畫像。為后續(xù)我行人才發(fā)展和決策提供依據(jù)。
