績效考核的應用之績效目標如何設定、分解、追蹤，結果如何評估、校對、應用
2021-08-24 
之前和幾大HR公共平臺做運營的朋友們聊天，關于年底HR們最關心的話題是什么，他們都不約而同地提到了“績效管理”。
這次換一個對很多公司管理者和員工來說同樣關鍵的一個話題：績效管理。希望通過梳理一下我對績效管理的認識，并結合之前親身歷過的組織實踐，用一篇文章把績效管理盡可能地講清楚。
績效管理對很多人來說既重要又頭疼，尤其是年終的績效考評，在很多公司，已經淪為了一種紙面形式。每個人都必須完成這項規(guī)定動作，但是至于員工的績效考核結果是否合理、績效結果是否真正反映到了HR日常管理流程中、組織績效是否在下一年得到了提高，等等，并沒有太多人去關注。同樣的工作，年復一年，循環(huán)往復。
很多公司都建立了自己的績效管理制度，但為什么最后的實施效果不佳呢？
我認為，要檢驗一項績效管理流程是否有效，可以從以下八大維度去檢驗。如果哪個維度沒有做到位，那么就存在很大可能性，導致該公司的績效管理工作最終流于形式、功虧一簣。
管理者才是績效管理的第一責任人
很多人會誤認為績效管理的第一責任人是HR。
確實，在很多公司，績效管理和員工招聘、薪酬福利、培訓發(fā)展等職能一起，都歸于人力資源部管轄，于是大家就自然地把HR視作一個公司績效管理流程的第一責任人。績效結果不明確、績效評估標準不同一、績效目標完成不到位、績效結果無有效提升，責任統(tǒng)統(tǒng)都推給HR。
事實上，組織中的每一級管理者才是績效管理的第一責任人。
為什么這么說？我們首先來看看績效管理管什么。績效管理的對象就是組織績效，進一步可以分解為部門績效和個人績效，也就是業(yè)務的績效。業(yè)務做得好不好，最重要的責任人是直接實施者，也就是各級管理者。
業(yè)務管理者是每天沖在第一線的人，對組織的業(yè)務結果直接負責。業(yè)務出了問題，他們需要第一時間拿出解決辦法。因此，在對組織和團隊的績效管理方面，他們才是真正的第一責任人。
那么，在這個過程中HR起到什么作用呢？HR主要對管理者起支持作用，設計公司統(tǒng)一的績效管理制度和流程、制訂績效考核標準和推進績效結果應用，幫助管理者更好地實現自己的績效目標。
如果這個主次關系沒有分清，就容易出現很多公司的問題：管理者把績效管理的所有工作扔給HR，自己到年底需要進行績效考核了才來關心一下，平時反而忽略了對團隊內部績效的跟蹤、對團隊成員績效能力的輔導、以及與兄弟業(yè)務部門一起對組織績效目標的溝通和協(xié)同。
因此，就如同人員管理一樣，績效管理也是每個業(yè)務管理者的基本責任。
組織績效目標的設定
組織績效目標要結合組織的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略，來設定分階段期望實現的目標。
績效目標設得過高，讓人看不到實現的可能性，讓員工會覺得實現起來猶如水中撈月，最后失去工作動力；績效目標設得過低，員工輕輕松松就能完成，沒能發(fā)揮出組織的最大潛力，對組織的未來發(fā)展毫無益處。
那么，整個組織的具體績效目標應該設置在什么水平？
我自己的經驗是可以參考兩個維度：對內，今年的目標一定不能低于去年。比如，去年產品的市場占有率達到了5%，那么今年的市場占有率就要至少大于5%甚至更高；對外，今年的目標一定不能低于所在細分市場的發(fā)展速度。比如，今年預計所在細分市場的整體銷量增長為15%，那么今年本公司的產品銷量增長目標就要至少為15%以上。
在具體的目標類別方面，按照平衡積分卡的原則，需要包括財務指標、流程指標、客戶指標、組織指標等。
財務指標直接衡量組織的績效結果，比如銷售額、利潤率、投資回報率等。但是，財務指標大多是滯后性指標，也就是說只有等當期業(yè)務結束之后，才能知道具體的結果是啥。假如在經營期間就已經開始出現問題，等到期末的財務指標才反映出問題的話，可能已經為時已晚、來不及補救了。
而流程指標可以視作實時指標，可以隨時反映企業(yè)在經營過程中出現的問題，便于企業(yè)及時發(fā)現、及時診斷及時解決。常見的流程性指標包括：產品周轉率、應收賬款周轉率等。
客戶指標主要包括了客戶滿意度、售后服務滿意度、產品滿意度等。組織指標包括組織健康度、員工敬業(yè)度等。
績效目標數量并不是越多越好。一般經驗告訴我們，把組織目標控制在6-7項以內是一個合理的水平。目標數多了，容易讓組織失去工作重心、分散工作資源；目標數太少也不好，無法保證對業(yè)務的整體有效覆蓋。
在目標有效性方面，可以參考著名的SMART法則，即：目標必須符合5個標準，分別是：S（Specific）代表目標具體，M（measurable）是可以量化計算，A（attainable）是有可實現性，R（relevant）是業(yè)務相關性，T（time-bound）是時間性。
在具體設定組織目標時，可以把每一項目標都列出來，用SMART清單來一一對照，缺哪個方面，就調整哪個方面。
組織績效目標的分解
一旦制訂出整體的組織績效目標，接下來一步就是把該目標進一步分解到各個部門和人員頭上。
如果沒有有效的目標分解，組織能做的只是把目標貼在告示欄里，但是對所有管理者和員工沒有絲毫觸及，也無法去影響他們的日常工作。這樣的績效目標即便制訂出來，無疑也是失敗的。
績效目標分解的關鍵是需要組織的各個部門協(xié)同合作、共同完成。
完成績效目標不是哪一個部門、哪一個團隊或者哪一個個人的責任，是需要所有人同心協(xié)力、相互合作、步調一致地完成目標。我之前工作的一家公司，每年年初中國區(qū)領到來自國外總部的任務目標后，中國區(qū)CEO都會把所有部門的負責人和骨干召集起來，用整整一天時間來做目標分解。
在目標分解會議中，各部門之間充分討論、協(xié)商，確保所有人對組織整體目標和各部門的分解目標充分溝通、充分理解，最終便于各部門未來可以協(xié)同作戰(zhàn)、共同完成組織目標。
有效的組織目標分解分為橫向和縱向兩個方向。
首先，橫向的績效目標分解要求把一項整體目標具體地分解到各相關部門。
如下圖案例所示，假如某公司當年的一項績效目標為實現銷售額XX億元，則根據為實現該目標的關鍵業(yè)務流程，可以一步步推導出相應的關鍵績效指標，以及負責該績效指標的業(yè)務部門或團隊。
就這樣，可以一步步把組織的整體目標分解為各個業(yè)務部門或團隊的具體目標。（點擊此處了解績效管理系統(tǒng)）
（圖片請點擊放大觀看）
當所有的組織目標分解完成之后，可以把分解結果顯示在如下圖所示的矩陣表中，各業(yè)務部門對實現組織績效目標的責任一目了然，這樣也便于業(yè)務部門看到整個組織目標的whole picture，幫助未來具體實施過程中的部門間橫向協(xié)作。
完成了組織目標在各業(yè)務部門和團隊之間的橫向分解之后，接下來便進入績效目標分解的第二步，即將部門目標進一步縱向分解到部門內的每一個團隊或員工身上。最終的原則是，每個團隊或員工的業(yè)務指標相加應該等于部門的總績效指標。
通過以上方式，便一步步將組織目標有效地分解到了組織的最基層 - 每名員工身上。
績效目標的追蹤
一般而言，對績效的追蹤體系分為兩個層面：
第一個層面是組織層面：組織的績效目標不是年初設定之后就一成不變的，而是需要根據組織對內和對外的密切關注和變化情況，進行滾動預測，隨時準備予以調整。對內主要是關注自身的經營發(fā)展，對外主要是關注所在行業(yè)或市場的整體發(fā)展態(tài)勢。
我曾經歷的一個真實企業(yè)案例：企業(yè)年初制定當年銷售額90億元，但在當年實際的經營過程中，外部市場發(fā)展超出預期，競爭對手屢創(chuàng)業(yè)績新高，本來該企業(yè)在年初還保持市場第四，但假如按照90億元計算，到年底恐怕連第六都保證不了了。最后，該企業(yè)在12個月內連續(xù)幾次調高當年銷售目標，最終年底實現了超過94億元、市場排名第五的成績。
第二個層面是員工層面：績效目標落實到個人之后，組織績效管理工作并不能止步于此。目標制訂得很漂亮，但是如果缺乏有效的監(jiān)控和追蹤體系，也會讓組織的績效目標變成一紙空文。
實施了有效績效追蹤體系的企業(yè)，都不會等到一年結束之后才對員工進行績效考核，他們的績效考核會在一年之中進行多次。有的是半年一次，有的是每季度一次。
增加績效考核的頻率會給管理者和員工帶來額外的工作負擔，但是這樣做的好處是，管理者可以隨時了解員工的績效目標完成狀況，并根據實際情況對員工施以援手，以幫助員工及時調整或完成績效目標。
從員工管理的法律風險來看，這樣做也有一個好處，可以及時發(fā)現員工績效中的問題，對員工做出相應的培訓或調整，避免最后因問題積累到不可解決的地步再來調整員工所帶來的巨大法律風險。
績效結果的評估
對員工績效結果進行數字量化評價的組織，通常會通過兩個維度來評估績效。
第一個維度是硬指標，即績效目標KPI的完成情況，這部分一般都是可以通過數字量化表示，管理者也容易操作。一項工作，完成了百分之多少最后得分就是百分之多少，對管理者來說也比較容易操作。
另一個維度是軟指標，即績效目標完成的過程，主要指員工在完成工作的過程中，所展現出來的行為是否符合了公司文化和價值觀的要求。這一部分往往是為管理者所忽視的。
管理者最常見的偏見就是用員工的業(yè)績目標說話，一肥遮百丑，業(yè)務完成的好就什么都好。但實際上，如果只看業(yè)務指標是一種短視行為，對一個企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來說，更重要的是看其團隊、文化和價值觀等的發(fā)展。
越來越多的企業(yè)把對員工的文化和價值觀要求，擺到了和業(yè)務目標同等重要的地位，比如阿里和京東。2016年中秋節(jié)，阿里開除幾位自己寫代碼搶公司月餅的程序員，可以充分看出阿里對企業(yè)文化和價值觀的重視程度。
簡單的一種績效結果評估可以用九宮格完成，如下圖所示，就是我之前服務過的一家公司采取的績效評估矩陣：
或者稍微復雜一點，如另外一家公司的績效結果評估，就突破了九宮格的形式，如下圖：（掃描文末二維碼或點擊“閱讀原文”可下載pdf版績效案例）
從上圖可以看出，這也是一家對行為和價值觀要求非常嚴格的公司。一名員工，如果在行為和價值觀方面沒有達到公司的基本要求，哪怕業(yè)務指標完成得再好，仍然會獲得績效結果為“差”的待遇。
不管用哪種方式，最重要的是兩點：第一是對衡量標準定義清晰；第二是對管理者的培訓。尤其是軟指標的維度，因為很難量化，所以就需要管理者具備足夠的成熟度和敏感度，這樣才能確保最后給員工評估出來的結果公平公正。
在敏捷管理時代，很多公司，尤其是互聯(lián)網公司，取消了對員工的績效打分，改為更強調對績效過程的管理以及管理者和員工之間的互動。
績效結果的校對
管理者對員工的第一輪績效評估結果出來之后，需要對評估結果進行校準，確保在部門和組織層面，管理者們都遵循了同樣的原則對所有員工進行評估，這樣可以避免管理者的尺度不一、出現對員工不公平的現象。
做績效結果的校準有點類似于調薪，也需要組織中由下自上，一層層遞進，最終讓校準工作覆蓋整個組織。每一層級的校準會議有不同的業(yè)務管理者和HR來負責。具體的校準會議層級分布如下圖所示：
為了確保績效校準會議的高效進行，我主持這類會議的經驗是：抓住兩頭，放過中間。也就是說：把績效評級最好和最差的那些人挑出來，放到同一個桌面上來，讓所有的業(yè)務領導者進行逐個討論。鼓勵參會者之間的互相質疑和挑戰(zhàn)，最終目的就是確保大家按照組織的統(tǒng)一標準，去評估每一名員工的績效結果，保證最后的結果公平公正。
績效考核結果的應用
績效考核的結果需要及時運用到人力資源管理的各項流程中去，包括薪酬和福利、培養(yǎng)與發(fā)展、晉升提拔、人才盤點等，以此建立起績效和其他各個主要管理流程之間的聯(lián)系。只有這樣，才會幫助員工集中精力主動地去完成公司所要求的各項績效任務。
績效考核結果最直接的一個運用就是工資調薪和獎金分配。績效最好的員工可以在年終拿到最大幅度的調薪和獎金。在組織整體調薪和獎金預算固定的前提下，有人拿得越多，勢必有人就拿得越少。通過這種差異化分配方式，可以達到對績效結果獎優(yōu)罰劣的效果。
績效結果的另一個主要運用是對員工的晉升。如果績效平平的員工在組織內部依然能夠得到提拔機會，傳達給其他員工的信號就是績效管理在走過場。
華為在干部提拔上實行“賽馬而不相馬”的原則，也就是絕不會因為某個員工有所謂的“管理潛質”就去刻意培養(yǎng)和提拔，而是把工作績效作為干部標準的“必要條件和分水嶺”。只有績效前25%的人才可以被提拔為干部。
員工績效結果的改進
績效管理的最終目的不是評定出績效的三六九等，而是要幫助員工提升自己的績效，最終推動實現整個組織的績效。
員工的一線管理者在幫助他們提升績效方面具有排第一位的責任。管理者不應該每次等到績效評估的時候才去關心員工的績效，為員工的績效提升而出謀劃策，而是應該把員工的績效輔導融入到管理者自己的日常工作中去，隨時發(fā)現問題，隨時幫助員工提出對策。
從這個角度看，HR有責任為管理者及時提供培訓，幫助管理者掌握必要的輔導（coaching）技術。善于輔導員工的管理者，身份看起來更像一名教練（coach）,他們能夠幫助員工更清晰地認識自己，激發(fā)出員工的潛能和上進心，從而幫助員工自發(fā)地提升工作績效。
現在很多敏捷組織中出現的績效管理新趨勢之一，就是強調績效管理不應該是一年一次或幾次的一個活動（activity），而應該是貫穿一年始終的、實時的管理流程（process）。“活動”和“流程”的區(qū)別就在于，活動是臨時性發(fā)生的，而流程是隨時隨地的一種要求。（點擊此處了解績效管理系統(tǒng)）
為了實現管理者隨時隨地對員工進行績效反饋的目的，很多公司都開發(fā)了專門的實施反饋App。我之前在和可口可樂和GE的HR朋友們交流時，了解到他們的公司都為管理者上線了這種工具。根據德勤的年度人力資本報告，實時反饋工具的產品市場今天已經超過了3億美元，而且每年以100%的速度增長。
通過強調績效的實施反饋，很多公司改革了原有的績效管理模式，不再像從前那樣每年搞一次或幾次由管理者主推的績效管理，而是把它變成了一種持續(xù)的、開放的、以團隊或員工為中心、并轉而注重員工職業(yè)發(fā)展的一項流程。
注：本文轉自行走的帆（ID：sailing-fan），作者范珂，美國康奈爾大學人力資源碩士，現任沃爾沃汽車亞太區(qū)人力資源總監(jiān)。
2021-08-24
之前和幾大HR公共平臺做運營的朋友們聊天，關于年底HR們最關心的話題是什么，他們都不約而同地提到了“績效管理”。
這次換一個對很多公司管理者和員工來說同樣關鍵的一個話題：績效管理。希望通過梳理一下我對績效管理的認識，并結合之前親身歷過的組織實踐，用一篇文章把績效管理盡可能地講清楚。
績效管理對很多人來說既重要又頭疼，尤其是年終的績效考評，在很多公司，已經淪為了一種紙面形式。每個人都必須完成這項規(guī)定動作，但是至于員工的績效考核結果是否合理、績效結果是否真正反映到了HR日常管理流程中、組織績效是否在下一年得到了提高，等等，并沒有太多人去關注。同樣的工作，年復一年，循環(huán)往復。
很多公司都建立了自己的績效管理制度，但為什么最后的實施效果不佳呢？
我認為，要檢驗一項績效管理流程是否有效，可以從以下八大維度去檢驗。如果哪個維度沒有做到位，那么就存在很大可能性，導致該公司的績效管理工作最終流于形式、功虧一簣。
管理者才是績效管理的第一責任人
很多人會誤認為績效管理的第一責任人是HR。
確實，在很多公司，績效管理和員工招聘、薪酬福利、培訓發(fā)展等職能一起，都歸于人力資源部管轄，于是大家就自然地把HR視作一個公司績效管理流程的第一責任人。績效結果不明確、績效評估標準不同一、績效目標完成不到位、績效結果無有效提升，責任統(tǒng)統(tǒng)都推給HR。
事實上，組織中的每一級管理者才是績效管理的第一責任人。
為什么這么說？我們首先來看看績效管理管什么。績效管理的對象就是組織績效，進一步可以分解為部門績效和個人績效，也就是業(yè)務的績效。業(yè)務做得好不好，最重要的責任人是直接實施者，也就是各級管理者。
業(yè)務管理者是每天沖在第一線的人，對組織的業(yè)務結果直接負責。業(yè)務出了問題，他們需要第一時間拿出解決辦法。因此，在對組織和團隊的績效管理方面，他們才是真正的第一責任人。
那么，在這個過程中HR起到什么作用呢？HR主要對管理者起支持作用，設計公司統(tǒng)一的績效管理制度和流程、制訂績效考核標準和推進績效結果應用，幫助管理者更好地實現自己的績效目標。
如果這個主次關系沒有分清，就容易出現很多公司的問題：管理者把績效管理的所有工作扔給HR，自己到年底需要進行績效考核了才來關心一下，平時反而忽略了對團隊內部績效的跟蹤、對團隊成員績效能力的輔導、以及與兄弟業(yè)務部門一起對組織績效目標的溝通和協(xié)同。
因此，就如同人員管理一樣，績效管理也是每個業(yè)務管理者的基本責任。
組織績效目標的設定
組織績效目標要結合組織的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略，來設定分階段期望實現的目標。
績效目標設得過高，讓人看不到實現的可能性，讓員工會覺得實現起來猶如水中撈月，最后失去工作動力；績效目標設得過低，員工輕輕松松就能完成，沒能發(fā)揮出組織的最大潛力，對組織的未來發(fā)展毫無益處。
那么，整個組織的具體績效目標應該設置在什么水平？
我自己的經驗是可以參考兩個維度：對內，今年的目標一定不能低于去年。比如，去年產品的市場占有率達到了5%，那么今年的市場占有率就要至少大于5%甚至更高；對外，今年的目標一定不能低于所在細分市場的發(fā)展速度。比如，今年預計所在細分市場的整體銷量增長為15%，那么今年本公司的產品銷量增長目標就要至少為15%以上。
在具體的目標類別方面，按照平衡積分卡的原則，需要包括財務指標、流程指標、客戶指標、組織指標等。
財務指標直接衡量組織的績效結果，比如銷售額、利潤率、投資回報率等。但是，財務指標大多是滯后性指標，也就是說只有等當期業(yè)務結束之后，才能知道具體的結果是啥。假如在經營期間就已經開始出現問題，等到期末的財務指標才反映出問題的話，可能已經為時已晚、來不及補救了。
而流程指標可以視作實時指標，可以隨時反映企業(yè)在經營過程中出現的問題，便于企業(yè)及時發(fā)現、及時診斷及時解決。常見的流程性指標包括：產品周轉率、應收賬款周轉率等。
客戶指標主要包括了客戶滿意度、售后服務滿意度、產品滿意度等。組織指標包括組織健康度、員工敬業(yè)度等。
績效目標數量并不是越多越好。一般經驗告訴我們，把組織目標控制在6-7項以內是一個合理的水平。目標數多了，容易讓組織失去工作重心、分散工作資源；目標數太少也不好，無法保證對業(yè)務的整體有效覆蓋。
在目標有效性方面，可以參考著名的SMART法則，即：目標必須符合5個標準，分別是：S（Specific）代表目標具體，M（measurable）是可以量化計算，A（attainable）是有可實現性，R（relevant）是業(yè)務相關性，T（time-bound）是時間性。
在具體設定組織目標時，可以把每一項目標都列出來，用SMART清單來一一對照，缺哪個方面，就調整哪個方面。
組織績效目標的分解
一旦制訂出整體的組織績效目標，接下來一步就是把該目標進一步分解到各個部門和人員頭上。
如果沒有有效的目標分解，組織能做的只是把目標貼在告示欄里，但是對所有管理者和員工沒有絲毫觸及，也無法去影響他們的日常工作。這樣的績效目標即便制訂出來，無疑也是失敗的。
績效目標分解的關鍵是需要組織的各個部門協(xié)同合作、共同完成。
完成績效目標不是哪一個部門、哪一個團隊或者哪一個個人的責任，是需要所有人同心協(xié)力、相互合作、步調一致地完成目標。我之前工作的一家公司，每年年初中國區(qū)領到來自國外總部的任務目標后，中國區(qū)CEO都會把所有部門的負責人和骨干召集起來，用整整一天時間來做目標分解。
在目標分解會議中，各部門之間充分討論、協(xié)商，確保所有人對組織整體目標和各部門的分解目標充分溝通、充分理解，最終便于各部門未來可以協(xié)同作戰(zhàn)、共同完成組織目標。
有效的組織目標分解分為橫向和縱向兩個方向。
首先，橫向的績效目標分解要求把一項整體目標具體地分解到各相關部門。
如下圖案例所示，假如某公司當年的一項績效目標為實現銷售額XX億元，則根據為實現該目標的關鍵業(yè)務流程，可以一步步推導出相應的關鍵績效指標，以及負責該績效指標的業(yè)務部門或團隊。
就這樣，可以一步步把組織的整體目標分解為各個業(yè)務部門或團隊的具體目標。（點擊此處了解績效管理系統(tǒng)）
（圖片請點擊放大觀看）
當所有的組織目標分解完成之后，可以把分解結果顯示在如下圖所示的矩陣表中，各業(yè)務部門對實現組織績效目標的責任一目了然，這樣也便于業(yè)務部門看到整個組織目標的whole picture，幫助未來具體實施過程中的部門間橫向協(xié)作。
完成了組織目標在各業(yè)務部門和團隊之間的橫向分解之后，接下來便進入績效目標分解的第二步，即將部門目標進一步縱向分解到部門內的每一個團隊或員工身上。最終的原則是，每個團隊或員工的業(yè)務指標相加應該等于部門的總績效指標。
通過以上方式，便一步步將組織目標有效地分解到了組織的最基層 - 每名員工身上。
績效目標的追蹤
一般而言，對績效的追蹤體系分為兩個層面：
第一個層面是組織層面：組織的績效目標不是年初設定之后就一成不變的，而是需要根據組織對內和對外的密切關注和變化情況，進行滾動預測，隨時準備予以調整。對內主要是關注自身的經營發(fā)展，對外主要是關注所在行業(yè)或市場的整體發(fā)展態(tài)勢。
我曾經歷的一個真實企業(yè)案例：企業(yè)年初制定當年銷售額90億元，但在當年實際的經營過程中，外部市場發(fā)展超出預期，競爭對手屢創(chuàng)業(yè)績新高，本來該企業(yè)在年初還保持市場第四，但假如按照90億元計算，到年底恐怕連第六都保證不了了。最后，該企業(yè)在12個月內連續(xù)幾次調高當年銷售目標，最終年底實現了超過94億元、市場排名第五的成績。
第二個層面是員工層面：績效目標落實到個人之后，組織績效管理工作并不能止步于此。目標制訂得很漂亮，但是如果缺乏有效的監(jiān)控和追蹤體系，也會讓組織的績效目標變成一紙空文。
實施了有效績效追蹤體系的企業(yè)，都不會等到一年結束之后才對員工進行績效考核，他們的績效考核會在一年之中進行多次。有的是半年一次，有的是每季度一次。
增加績效考核的頻率會給管理者和員工帶來額外的工作負擔，但是這樣做的好處是，管理者可以隨時了解員工的績效目標完成狀況，并根據實際情況對員工施以援手，以幫助員工及時調整或完成績效目標。
從員工管理的法律風險來看，這樣做也有一個好處，可以及時發(fā)現員工績效中的問題，對員工做出相應的培訓或調整，避免最后因問題積累到不可解決的地步再來調整員工所帶來的巨大法律風險。
績效結果的評估
對員工績效結果進行數字量化評價的組織，通常會通過兩個維度來評估績效。
第一個維度是硬指標，即績效目標KPI的完成情況，這部分一般都是可以通過數字量化表示，管理者也容易操作。一項工作，完成了百分之多少最后得分就是百分之多少，對管理者來說也比較容易操作。
另一個維度是軟指標，即績效目標完成的過程，主要指員工在完成工作的過程中，所展現出來的行為是否符合了公司文化和價值觀的要求。這一部分往往是為管理者所忽視的。
管理者最常見的偏見就是用員工的業(yè)績目標說話，一肥遮百丑，業(yè)務完成的好就什么都好。但實際上，如果只看業(yè)務指標是一種短視行為，對一個企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來說，更重要的是看其團隊、文化和價值觀等的發(fā)展。
越來越多的企業(yè)把對員工的文化和價值觀要求，擺到了和業(yè)務目標同等重要的地位，比如阿里和京東。2016年中秋節(jié)，阿里開除幾位自己寫代碼搶公司月餅的程序員，可以充分看出阿里對企業(yè)文化和價值觀的重視程度。
簡單的一種績效結果評估可以用九宮格完成，如下圖所示，就是我之前服務過的一家公司采取的績效評估矩陣：
或者稍微復雜一點，如另外一家公司的績效結果評估，就突破了九宮格的形式，如下圖：（掃描文末二維碼或點擊“閱讀原文”可下載pdf版績效案例）
從上圖可以看出，這也是一家對行為和價值觀要求非常嚴格的公司。一名員工，如果在行為和價值觀方面沒有達到公司的基本要求，哪怕業(yè)務指標完成得再好，仍然會獲得績效結果為“差”的待遇。
不管用哪種方式，最重要的是兩點：第一是對衡量標準定義清晰；第二是對管理者的培訓。尤其是軟指標的維度，因為很難量化，所以就需要管理者具備足夠的成熟度和敏感度，這樣才能確保最后給員工評估出來的結果公平公正。
在敏捷管理時代，很多公司，尤其是互聯(lián)網公司，取消了對員工的績效打分，改為更強調對績效過程的管理以及管理者和員工之間的互動。
績效結果的校對
管理者對員工的第一輪績效評估結果出來之后，需要對評估結果進行校準，確保在部門和組織層面，管理者們都遵循了同樣的原則對所有員工進行評估，這樣可以避免管理者的尺度不一、出現對員工不公平的現象。
做績效結果的校準有點類似于調薪，也需要組織中由下自上，一層層遞進，最終讓校準工作覆蓋整個組織。每一層級的校準會議有不同的業(yè)務管理者和HR來負責。具體的校準會議層級分布如下圖所示：
為了確保績效校準會議的高效進行，我主持這類會議的經驗是：抓住兩頭，放過中間。也就是說：把績效評級最好和最差的那些人挑出來，放到同一個桌面上來，讓所有的業(yè)務領導者進行逐個討論。鼓勵參會者之間的互相質疑和挑戰(zhàn)，最終目的就是確保大家按照組織的統(tǒng)一標準，去評估每一名員工的績效結果，保證最后的結果公平公正。
績效考核結果的應用
績效考核的結果需要及時運用到人力資源管理的各項流程中去，包括薪酬和福利、培養(yǎng)與發(fā)展、晉升提拔、人才盤點等，以此建立起績效和其他各個主要管理流程之間的聯(lián)系。只有這樣，才會幫助員工集中精力主動地去完成公司所要求的各項績效任務。
績效考核結果最直接的一個運用就是工資調薪和獎金分配。績效最好的員工可以在年終拿到最大幅度的調薪和獎金。在組織整體調薪和獎金預算固定的前提下，有人拿得越多，勢必有人就拿得越少。通過這種差異化分配方式，可以達到對績效結果獎優(yōu)罰劣的效果。
績效結果的另一個主要運用是對員工的晉升。如果績效平平的員工在組織內部依然能夠得到提拔機會，傳達給其他員工的信號就是績效管理在走過場。
華為在干部提拔上實行“賽馬而不相馬”的原則，也就是絕不會因為某個員工有所謂的“管理潛質”就去刻意培養(yǎng)和提拔，而是把工作績效作為干部標準的“必要條件和分水嶺”。只有績效前25%的人才可以被提拔為干部。
員工績效結果的改進
績效管理的最終目的不是評定出績效的三六九等，而是要幫助員工提升自己的績效，最終推動實現整個組織的績效。
員工的一線管理者在幫助他們提升績效方面具有排第一位的責任。管理者不應該每次等到績效評估的時候才去關心員工的績效，為員工的績效提升而出謀劃策，而是應該把員工的績效輔導融入到管理者自己的日常工作中去，隨時發(fā)現問題，隨時幫助員工提出對策。
從這個角度看，HR有責任為管理者及時提供培訓，幫助管理者掌握必要的輔導（coaching）技術。善于輔導員工的管理者，身份看起來更像一名教練（coach）,他們能夠幫助員工更清晰地認識自己，激發(fā)出員工的潛能和上進心，從而幫助員工自發(fā)地提升工作績效。
現在很多敏捷組織中出現的績效管理新趨勢之一，就是強調績效管理不應該是一年一次或幾次的一個活動（activity），而應該是貫穿一年始終的、實時的管理流程（process）。“活動”和“流程”的區(qū)別就在于，活動是臨時性發(fā)生的，而流程是隨時隨地的一種要求。（點擊此處了解績效管理系統(tǒng)）
為了實現管理者隨時隨地對員工進行績效反饋的目的，很多公司都開發(fā)了專門的實施反饋App。我之前在和可口可樂和GE的HR朋友們交流時，了解到他們的公司都為管理者上線了這種工具。根據德勤的年度人力資本報告，實時反饋工具的產品市場今天已經超過了3億美元，而且每年以100%的速度增長。
通過強調績效的實施反饋，很多公司改革了原有的績效管理模式，不再像從前那樣每年搞一次或幾次由管理者主推的績效管理，而是把它變成了一種持續(xù)的、開放的、以團隊或員工為中心、并轉而注重員工職業(yè)發(fā)展的一項流程。
注：本文轉自行走的帆（ID：sailing-fan），作者范珂，美國康奈爾大學人力資源碩士，現任沃爾沃汽車亞太區(qū)人力資源總監(jiān)。
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