人才盤點(diǎn)成功的三大核心因素
2020-04-17 
結(jié)合對(duì)企業(yè)實(shí)踐的持續(xù)觀察和各項(xiàng)調(diào)研、訪談結(jié)果，人才盤點(diǎn)項(xiàng)目獲得成功的核心因素可以總結(jié)為以下三個(gè)方面：人員的積極卷入，流程的規(guī)范實(shí)施，文化的逐步建立。
一、人員的積極卷入
HR作為人才盤點(diǎn)工作的主要宣貫者、推動(dòng)者和監(jiān)督者，在推行盤點(diǎn)時(shí)需把握三個(gè)核心：?
? 打造客觀公正的氛圍，做出公正客觀的評(píng)價(jià)；
? 統(tǒng)一企業(yè)人才觀和人才語言，更全面地看待人才，打破“論資排輩”和“地方保護(hù)主義”；
? 賦能管理者，有效傳遞人才盤點(diǎn)不是一項(xiàng)任務(wù)，而是基于企業(yè)人才管理理念的一項(xiàng)支撐組織戰(zhàn)略的重要手段和方法。
首先，業(yè)務(wù)部門需要積極卷入。在統(tǒng)一人才觀和人才語言上，HR需要與業(yè)務(wù)部門共建人才標(biāo)準(zhǔn)，回答“如何定義我們的人才？”，“高潛人才需要具備哪些能力要求？”，“如何表現(xiàn)才算契合公司的文化理念？”等問題。所有這些問題，HR部門都需要與業(yè)務(wù)部門充分溝通，達(dá)成一致。為了進(jìn)一步贏得業(yè)務(wù)部門的配合，HR需要在盤點(diǎn)的多項(xiàng)流程中卷入業(yè)務(wù)部門：在盤點(diǎn)的準(zhǔn)備階段，給業(yè)務(wù)部門做好宣貫；在盤點(diǎn)的初期，同業(yè)務(wù)部門共同制定人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施計(jì)劃等；在執(zhí)行過程中，按照既定流程協(xié)調(diào)被盤點(diǎn)人員積極參與盤點(diǎn)和結(jié)果校準(zhǔn)討論；在盤點(diǎn)的后期，還需要賦能業(yè)務(wù)部門的管理者相關(guān)技術(shù)，共同推動(dòng)人才盤點(diǎn)結(jié)果的落地。
其次，企業(yè)高管需要積極卷入。此次調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，39%的企業(yè)認(rèn)為“企業(yè)老板發(fā)起人才盤點(diǎn)項(xiàng)目”是盤點(diǎn)項(xiàng)目成功的重要保障。從參與度影響的角度看，企業(yè)高層能夠“自上而下”推動(dòng)項(xiàng)目，可以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。但如果公司的高管對(duì)盤點(diǎn)項(xiàng)目的態(tài)度不夠積極，那么其他管理者也會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目無關(guān)緊要，因而不重視。在項(xiàng)目啟動(dòng)前，高管還可以從“員工發(fā)展”的視角，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行項(xiàng)目?jī)r(jià)值的宣導(dǎo)，提高員工的重視度，也為后續(xù)員工積極參與項(xiàng)目提供基礎(chǔ)。從人才共識(shí)角度看，企業(yè)高層的積極卷入能幫助整個(gè)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目更高效地產(chǎn)出人才共識(shí)。在項(xiàng)目啟動(dòng)前，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)與高管深度溝通，明確企業(yè)戰(zhàn)略下的人才需求，宣貫人才盤點(diǎn)為企業(yè)帶來的價(jià)值，就人才盤點(diǎn)目標(biāo)達(dá)成一致共識(shí)。從結(jié)果可控角度看，企業(yè)高管在項(xiàng)目前期充分的卷入和參與，能讓他們對(duì)項(xiàng)目?jī)r(jià)值的理解更充分，對(duì)盤點(diǎn)結(jié)果的期待更合理，這也將保證人才盤點(diǎn)結(jié)果的接納度更高，后續(xù)落地項(xiàng)目實(shí)施更為順利。
二、流程的規(guī)范實(shí)施
1、明晰業(yè)務(wù)策略，確定人才需求
戰(zhàn)略決定組織，組織決定人才。
人才盤點(diǎn)的首要價(jià)值是支持組織戰(zhàn)略，通過梳理人才缺口，為戰(zhàn)略任務(wù)配置合適的人力資源，解決關(guān)鍵崗位人員繼任問題，來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在20世紀(jì)90年代初，IBM經(jīng)歷著從傳統(tǒng)硬件制造向咨詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的階段，原有業(yè)務(wù)下管理者更強(qiáng)調(diào)命令控制、監(jiān)控結(jié)果，關(guān)注流程，管理者行為是被動(dòng)的“如果我不知道，我就不會(huì)做”，而新型咨詢業(yè)務(wù)則要求管理者從組織的層面思考問題，要善于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，關(guān)注外部市場(chǎng)，行動(dòng)更加主動(dòng)，意識(shí)到“如果我不去做，我就不會(huì)成功”?；谶@樣的戰(zhàn)略思考，IBM提出了新的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型：致力于成功（focus to win）、動(dòng)員執(zhí)行（mobilize to execute）、持續(xù)推動(dòng)（sustain?momentum），通過素質(zhì)模型，明確了人才需求，并統(tǒng)一了管理者的思想和行為，為IBM第一次轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。
一家傳統(tǒng)服飾制造企業(yè)，伴隨電商平臺(tái)的崛起，這家企業(yè)也開始探索自己的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型之路，嘗試定位新市場(chǎng)，開拓新機(jī)會(huì)。在核心部門吸引力下滑，優(yōu)秀人才嚴(yán)重流失的情況下，企業(yè)開始重新梳理自己的用人需求，聚焦關(guān)鍵人才進(jìn)行盤點(diǎn)，期待實(shí)現(xiàn)每年為組織提供足夠候選人的同時(shí)，保持原有體系的運(yùn)營和發(fā)展。因此，HR部門將人才盤點(diǎn)流程的第一步設(shè)定為“以終為始”，從戰(zhàn)略出發(fā)確定人才需求，去探索和思考“企業(yè)未來3-5年的戰(zhàn)略是什么？”，“為支撐此戰(zhàn)略我們的人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求是什么？”，“當(dāng)前是否存在人才差距，如何縮小差距？”等問題。
2、聚焦盤點(diǎn)人群，實(shí)施盤點(diǎn)流程
在準(zhǔn)備階段，HR需要確定盤點(diǎn)的時(shí)間范圍、目標(biāo)人群、內(nèi)容流程等并形成“工作計(jì)劃表”。并在評(píng)估開始前對(duì)被盤點(diǎn)人群進(jìn)行宣導(dǎo)，使其了解項(xiàng)目目標(biāo)、流程，降低焦慮感，提升配合度。在實(shí)踐中，有些企業(yè)還會(huì)設(shè)立盤點(diǎn)委員會(huì)，由高層、業(yè)務(wù)、HR多方組成，進(jìn)一步確保盤點(diǎn)過程中各方有效協(xié)作。
在評(píng)估階段，HR根據(jù)確定的人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)評(píng)估工具及流程，通過使用績(jī)效數(shù)據(jù)、客觀測(cè)評(píng)、360度評(píng)估、述職、面試等方式進(jìn)行綜合的人才評(píng)估，確保過程開放，結(jié)果客觀。在獲得評(píng)估數(shù)據(jù)后，HR可使用數(shù)據(jù)進(jìn)行盤點(diǎn)預(yù)分析，如產(chǎn)出初步的人才九宮格或關(guān)鍵人才分析結(jié)果?；谶@些數(shù)據(jù)和初步結(jié)果，很多企業(yè)會(huì)開展人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)，對(duì)人才進(jìn)行充分討論和校準(zhǔn)，既充分避免用人決策失誤，也能營造一種公平的用人環(huán)境和制度。校準(zhǔn)會(huì)環(huán)節(jié)常發(fā)生的一個(gè)情境是直屬上級(jí)的“護(hù)犢子”，面對(duì)此類問題，HR可以用客觀評(píng)價(jià)結(jié)果“數(shù)據(jù)舉證”，或采用STAR原則提問、引導(dǎo)，如“該員工若工作努力創(chuàng)新，可否舉一個(gè)例子，在什么情境下，面臨什么任務(wù)，采取何種行動(dòng)，產(chǎn)生什么結(jié)果”。HR更要鼓勵(lì)直屬上級(jí)們從“發(fā)展視角”看待被盤點(diǎn)員工，客觀的評(píng)價(jià)和聚焦的培養(yǎng)能更好地幫助員工自我發(fā)展。在人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)后，將最終輸出人才檔案，人才地圖等共識(shí)的、可視化的盤點(diǎn)結(jié)果。
3、結(jié)果有效落地，后續(xù)持續(xù)追蹤
企業(yè)常常通過IDP（個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）落地盤點(diǎn)后的高潛人才培養(yǎng)。在制定IDP時(shí)，HR可以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門牽頭，基于盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)上達(dá)成的共識(shí)，與員工共同參與制定。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作現(xiàn)狀最為了解，且是IDP計(jì)劃的主要策劃者和支持者，而員工本人則是執(zhí)行者，HR可在此過程中提供工具。IDP制定完畢之后，HR要定期追蹤回溯業(yè)務(wù)部門IDP執(zhí)行效果，并提供必要幫助。如圖28所示，可以統(tǒng)計(jì)關(guān)鍵員工離職率、內(nèi)部晉升比例、內(nèi)部晉升員工半年后勝任率等指標(biāo)。總之，整個(gè)落地流程中，HR更多承擔(dān)的是輔助監(jiān)督的角色，而業(yè)務(wù)部門則要承擔(dān)起與員工共建發(fā)展計(jì)劃，追蹤IDP落地有效性的責(zé)任。
而從群體層面來落地盤點(diǎn)結(jié)果時(shí)，HR部門可總結(jié)不同層級(jí)、序列、團(tuán)隊(duì)的人才特點(diǎn)，例如人才結(jié)構(gòu)的健康程度、高潛人才或關(guān)鍵績(jī)效貢獻(xiàn)者的占比、團(tuán)隊(duì)共同的能力優(yōu)勢(shì)和短板等?；谶@些團(tuán)隊(duì)洞察，與企業(yè)高層一起共建，從組織的視角找到提升的方法，形成行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行。例如，某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行不同層級(jí)的人才畫像分析后，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的中高層管理者是一群“低頭族”——執(zhí)行力超強(qiáng)，只顧“低頭干活”，而在戰(zhàn)略思考、創(chuàng)新上卻多有欠缺。經(jīng)過與CEO和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)探討后，HR明確了六項(xiàng)提升措施，其中有兩條非常關(guān)鍵且成果顯著的舉措：一是加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有中層管理者全局思考能力的培養(yǎng)，通過少量的相關(guān)課程及大量的關(guān)鍵任務(wù)歷練、情境模擬訓(xùn)練的方式，提升其戰(zhàn)略思考能力；二是在搭建中高層管理人才池時(shí)，將戰(zhàn)略思考、創(chuàng)新能力加入入池標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)重點(diǎn)目標(biāo)，保證戰(zhàn)略和創(chuàng)新人才的輸送。綜上，盤點(diǎn)結(jié)果的落地，可以從關(guān)鍵人才層面來設(shè)計(jì)，也可以從組織或某群體層面來設(shè)計(jì)。但無論如何，業(yè)務(wù)部門都應(yīng)該是盤點(diǎn)落地的履行主體。
三、文化的逐步建立
結(jié)合調(diào)研數(shù)據(jù)和訪談，我們發(fā)現(xiàn)“成熟的文化價(jià)值觀”、“開放的文化氛圍”更有助于盤點(diǎn)項(xiàng)目成功實(shí)施。
這一結(jié)果不難理解，因?yàn)槿瞬疟P點(diǎn)過程勢(shì)必會(huì)涉及到“評(píng)價(jià)別人”和“被別人評(píng)價(jià)”。甚至在不少企業(yè)中，談?wù)撟约旱慕影嗳耸欠浅Ｃ舾械氖虑?，培養(yǎng)接班人聽上去更像“挖個(gè)坑把自己埋了”。有一些管理者也會(huì)認(rèn)為談?wù)撊瞬艜?huì)導(dǎo)致一些負(fù)面效果，認(rèn)為評(píng)價(jià)“誰比誰更適合”頗有風(fēng)險(xiǎn)。
開放的文化建設(shè)不是一蹴而就的，但是千里之行，始于足下。阿里巴巴從創(chuàng)業(yè)之初就開始關(guān)注人才，逐步形成人才盤點(diǎn)機(jī)制，到如今每年人才盤點(diǎn)會(huì)占重要一席；奈飛鼓勵(lì)打造開放坦誠的文化，從高管出發(fā)，自上而下地推廣透明反饋的練習(xí)，例如讓高管團(tuán)隊(duì)在會(huì)議中做“開始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)（在練習(xí)中，每個(gè)人都要告訴一名同事一件他應(yīng)該做的事、一件他應(yīng)該停止做的事，以及一件他做的非常好且應(yīng)該繼續(xù)保持的事；練習(xí)后，高管回到各自部門，會(huì)將練習(xí)中大家說的內(nèi)容都告訴部門成員），自上而下樹立起坦誠的榜樣，要求所有領(lǐng)導(dǎo)者不斷分享反饋從而打造這樣開放坦誠的文化（《奈飛文化手冊(cè)》）。
隨著開放文化的逐步建立，人才盤點(diǎn)的土壤也會(huì)愈加深厚，以滋養(yǎng)組織能力進(jìn)一步提升，更強(qiáng)有力地支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
2020-04-17
結(jié)合對(duì)企業(yè)實(shí)踐的持續(xù)觀察和各項(xiàng)調(diào)研、訪談結(jié)果，人才盤點(diǎn)項(xiàng)目獲得成功的核心因素可以總結(jié)為以下三個(gè)方面：人員的積極卷入，流程的規(guī)范實(shí)施，文化的逐步建立。
一、人員的積極卷入
HR作為人才盤點(diǎn)工作的主要宣貫者、推動(dòng)者和監(jiān)督者，在推行盤點(diǎn)時(shí)需把握三個(gè)核心：?
? 打造客觀公正的氛圍，做出公正客觀的評(píng)價(jià)；
? 統(tǒng)一企業(yè)人才觀和人才語言，更全面地看待人才，打破“論資排輩”和“地方保護(hù)主義”；
? 賦能管理者，有效傳遞人才盤點(diǎn)不是一項(xiàng)任務(wù)，而是基于企業(yè)人才管理理念的一項(xiàng)支撐組織戰(zhàn)略的重要手段和方法。
首先，業(yè)務(wù)部門需要積極卷入。在統(tǒng)一人才觀和人才語言上，HR需要與業(yè)務(wù)部門共建人才標(biāo)準(zhǔn)，回答“如何定義我們的人才？”，“高潛人才需要具備哪些能力要求？”，“如何表現(xiàn)才算契合公司的文化理念？”等問題。所有這些問題，HR部門都需要與業(yè)務(wù)部門充分溝通，達(dá)成一致。為了進(jìn)一步贏得業(yè)務(wù)部門的配合，HR需要在盤點(diǎn)的多項(xiàng)流程中卷入業(yè)務(wù)部門：在盤點(diǎn)的準(zhǔn)備階段，給業(yè)務(wù)部門做好宣貫；在盤點(diǎn)的初期，同業(yè)務(wù)部門共同制定人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施計(jì)劃等；在執(zhí)行過程中，按照既定流程協(xié)調(diào)被盤點(diǎn)人員積極參與盤點(diǎn)和結(jié)果校準(zhǔn)討論；在盤點(diǎn)的后期，還需要賦能業(yè)務(wù)部門的管理者相關(guān)技術(shù)，共同推動(dòng)人才盤點(diǎn)結(jié)果的落地。
其次，企業(yè)高管需要積極卷入。此次調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，39%的企業(yè)認(rèn)為“企業(yè)老板發(fā)起人才盤點(diǎn)項(xiàng)目”是盤點(diǎn)項(xiàng)目成功的重要保障。從參與度影響的角度看，企業(yè)高層能夠“自上而下”推動(dòng)項(xiàng)目，可以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。但如果公司的高管對(duì)盤點(diǎn)項(xiàng)目的態(tài)度不夠積極，那么其他管理者也會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目無關(guān)緊要，因而不重視。在項(xiàng)目啟動(dòng)前，高管還可以從“員工發(fā)展”的視角，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行項(xiàng)目?jī)r(jià)值的宣導(dǎo)，提高員工的重視度，也為后續(xù)員工積極參與項(xiàng)目提供基礎(chǔ)。從人才共識(shí)角度看，企業(yè)高層的積極卷入能幫助整個(gè)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目更高效地產(chǎn)出人才共識(shí)。在項(xiàng)目啟動(dòng)前，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)與高管深度溝通，明確企業(yè)戰(zhàn)略下的人才需求，宣貫人才盤點(diǎn)為企業(yè)帶來的價(jià)值，就人才盤點(diǎn)目標(biāo)達(dá)成一致共識(shí)。從結(jié)果可控角度看，企業(yè)高管在項(xiàng)目前期充分的卷入和參與，能讓他們對(duì)項(xiàng)目?jī)r(jià)值的理解更充分，對(duì)盤點(diǎn)結(jié)果的期待更合理，這也將保證人才盤點(diǎn)結(jié)果的接納度更高，后續(xù)落地項(xiàng)目實(shí)施更為順利。
二、流程的規(guī)范實(shí)施
1、明晰業(yè)務(wù)策略，確定人才需求
戰(zhàn)略決定組織，組織決定人才。
人才盤點(diǎn)的首要價(jià)值是支持組織戰(zhàn)略，通過梳理人才缺口，為戰(zhàn)略任務(wù)配置合適的人力資源，解決關(guān)鍵崗位人員繼任問題，來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在20世紀(jì)90年代初，IBM經(jīng)歷著從傳統(tǒng)硬件制造向咨詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的階段，原有業(yè)務(wù)下管理者更強(qiáng)調(diào)命令控制、監(jiān)控結(jié)果，關(guān)注流程，管理者行為是被動(dòng)的“如果我不知道，我就不會(huì)做”，而新型咨詢業(yè)務(wù)則要求管理者從組織的層面思考問題，要善于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，關(guān)注外部市場(chǎng)，行動(dòng)更加主動(dòng)，意識(shí)到“如果我不去做，我就不會(huì)成功”?；谶@樣的戰(zhàn)略思考，IBM提出了新的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型：致力于成功（focus to win）、動(dòng)員執(zhí)行（mobilize to execute）、持續(xù)推動(dòng)（sustain?momentum），通過素質(zhì)模型，明確了人才需求，并統(tǒng)一了管理者的思想和行為，為IBM第一次轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。
一家傳統(tǒng)服飾制造企業(yè)，伴隨電商平臺(tái)的崛起，這家企業(yè)也開始探索自己的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型之路，嘗試定位新市場(chǎng)，開拓新機(jī)會(huì)。在核心部門吸引力下滑，優(yōu)秀人才嚴(yán)重流失的情況下，企業(yè)開始重新梳理自己的用人需求，聚焦關(guān)鍵人才進(jìn)行盤點(diǎn)，期待實(shí)現(xiàn)每年為組織提供足夠候選人的同時(shí)，保持原有體系的運(yùn)營和發(fā)展。因此，HR部門將人才盤點(diǎn)流程的第一步設(shè)定為“以終為始”，從戰(zhàn)略出發(fā)確定人才需求，去探索和思考“企業(yè)未來3-5年的戰(zhàn)略是什么？”，“為支撐此戰(zhàn)略我們的人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求是什么？”，“當(dāng)前是否存在人才差距，如何縮小差距？”等問題。
2、聚焦盤點(diǎn)人群，實(shí)施盤點(diǎn)流程
在準(zhǔn)備階段，HR需要確定盤點(diǎn)的時(shí)間范圍、目標(biāo)人群、內(nèi)容流程等并形成“工作計(jì)劃表”。并在評(píng)估開始前對(duì)被盤點(diǎn)人群進(jìn)行宣導(dǎo)，使其了解項(xiàng)目目標(biāo)、流程，降低焦慮感，提升配合度。在實(shí)踐中，有些企業(yè)還會(huì)設(shè)立盤點(diǎn)委員會(huì)，由高層、業(yè)務(wù)、HR多方組成，進(jìn)一步確保盤點(diǎn)過程中各方有效協(xié)作。
在評(píng)估階段，HR根據(jù)確定的人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)評(píng)估工具及流程，通過使用績(jī)效數(shù)據(jù)、客觀測(cè)評(píng)、360度評(píng)估、述職、面試等方式進(jìn)行綜合的人才評(píng)估，確保過程開放，結(jié)果客觀。在獲得評(píng)估數(shù)據(jù)后，HR可使用數(shù)據(jù)進(jìn)行盤點(diǎn)預(yù)分析，如產(chǎn)出初步的人才九宮格或關(guān)鍵人才分析結(jié)果?；谶@些數(shù)據(jù)和初步結(jié)果，很多企業(yè)會(huì)開展人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)，對(duì)人才進(jìn)行充分討論和校準(zhǔn)，既充分避免用人決策失誤，也能營造一種公平的用人環(huán)境和制度。校準(zhǔn)會(huì)環(huán)節(jié)常發(fā)生的一個(gè)情境是直屬上級(jí)的“護(hù)犢子”，面對(duì)此類問題，HR可以用客觀評(píng)價(jià)結(jié)果“數(shù)據(jù)舉證”，或采用STAR原則提問、引導(dǎo)，如“該員工若工作努力創(chuàng)新，可否舉一個(gè)例子，在什么情境下，面臨什么任務(wù)，采取何種行動(dòng)，產(chǎn)生什么結(jié)果”。HR更要鼓勵(lì)直屬上級(jí)們從“發(fā)展視角”看待被盤點(diǎn)員工，客觀的評(píng)價(jià)和聚焦的培養(yǎng)能更好地幫助員工自我發(fā)展。在人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)后，將最終輸出人才檔案，人才地圖等共識(shí)的、可視化的盤點(diǎn)結(jié)果。
3、結(jié)果有效落地，后續(xù)持續(xù)追蹤
企業(yè)常常通過IDP（個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）落地盤點(diǎn)后的高潛人才培養(yǎng)。在制定IDP時(shí)，HR可以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門牽頭，基于盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)上達(dá)成的共識(shí)，與員工共同參與制定。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作現(xiàn)狀最為了解，且是IDP計(jì)劃的主要策劃者和支持者，而員工本人則是執(zhí)行者，HR可在此過程中提供工具。IDP制定完畢之后，HR要定期追蹤回溯業(yè)務(wù)部門IDP執(zhí)行效果，并提供必要幫助。如圖28所示，可以統(tǒng)計(jì)關(guān)鍵員工離職率、內(nèi)部晉升比例、內(nèi)部晉升員工半年后勝任率等指標(biāo)。總之，整個(gè)落地流程中，HR更多承擔(dān)的是輔助監(jiān)督的角色，而業(yè)務(wù)部門則要承擔(dān)起與員工共建發(fā)展計(jì)劃，追蹤IDP落地有效性的責(zé)任。
而從群體層面來落地盤點(diǎn)結(jié)果時(shí)，HR部門可總結(jié)不同層級(jí)、序列、團(tuán)隊(duì)的人才特點(diǎn)，例如人才結(jié)構(gòu)的健康程度、高潛人才或關(guān)鍵績(jī)效貢獻(xiàn)者的占比、團(tuán)隊(duì)共同的能力優(yōu)勢(shì)和短板等?；谶@些團(tuán)隊(duì)洞察，與企業(yè)高層一起共建，從組織的視角找到提升的方法，形成行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行。例如，某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行不同層級(jí)的人才畫像分析后，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的中高層管理者是一群“低頭族”——執(zhí)行力超強(qiáng)，只顧“低頭干活”，而在戰(zhàn)略思考、創(chuàng)新上卻多有欠缺。經(jīng)過與CEO和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)探討后，HR明確了六項(xiàng)提升措施，其中有兩條非常關(guān)鍵且成果顯著的舉措：一是加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有中層管理者全局思考能力的培養(yǎng)，通過少量的相關(guān)課程及大量的關(guān)鍵任務(wù)歷練、情境模擬訓(xùn)練的方式，提升其戰(zhàn)略思考能力；二是在搭建中高層管理人才池時(shí)，將戰(zhàn)略思考、創(chuàng)新能力加入入池標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)重點(diǎn)目標(biāo)，保證戰(zhàn)略和創(chuàng)新人才的輸送。綜上，盤點(diǎn)結(jié)果的落地，可以從關(guān)鍵人才層面來設(shè)計(jì)，也可以從組織或某群體層面來設(shè)計(jì)。但無論如何，業(yè)務(wù)部門都應(yīng)該是盤點(diǎn)落地的履行主體。
三、文化的逐步建立
結(jié)合調(diào)研數(shù)據(jù)和訪談，我們發(fā)現(xiàn)“成熟的文化價(jià)值觀”、“開放的文化氛圍”更有助于盤點(diǎn)項(xiàng)目成功實(shí)施。
這一結(jié)果不難理解，因?yàn)槿瞬疟P點(diǎn)過程勢(shì)必會(huì)涉及到“評(píng)價(jià)別人”和“被別人評(píng)價(jià)”。甚至在不少企業(yè)中，談?wù)撟约旱慕影嗳耸欠浅Ｃ舾械氖虑?，培養(yǎng)接班人聽上去更像“挖個(gè)坑把自己埋了”。有一些管理者也會(huì)認(rèn)為談?wù)撊瞬艜?huì)導(dǎo)致一些負(fù)面效果，認(rèn)為評(píng)價(jià)“誰比誰更適合”頗有風(fēng)險(xiǎn)。
開放的文化建設(shè)不是一蹴而就的，但是千里之行，始于足下。阿里巴巴從創(chuàng)業(yè)之初就開始關(guān)注人才，逐步形成人才盤點(diǎn)機(jī)制，到如今每年人才盤點(diǎn)會(huì)占重要一席；奈飛鼓勵(lì)打造開放坦誠的文化，從高管出發(fā)，自上而下地推廣透明反饋的練習(xí)，例如讓高管團(tuán)隊(duì)在會(huì)議中做“開始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)（在練習(xí)中，每個(gè)人都要告訴一名同事一件他應(yīng)該做的事、一件他應(yīng)該停止做的事，以及一件他做的非常好且應(yīng)該繼續(xù)保持的事；練習(xí)后，高管回到各自部門，會(huì)將練習(xí)中大家說的內(nèi)容都告訴部門成員），自上而下樹立起坦誠的榜樣，要求所有領(lǐng)導(dǎo)者不斷分享反饋從而打造這樣開放坦誠的文化（《奈飛文化手冊(cè)》）。
隨著開放文化的逐步建立，人才盤點(diǎn)的土壤也會(huì)愈加深厚，以滋養(yǎng)組織能力進(jìn)一步提升，更強(qiáng)有力地支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
完善信息后，自動(dòng)下載報(bào)告
- 請(qǐng)選擇您的公司規(guī)模
- 200以下
- 200-499人
- 500-999人
- 1000-1999人
- 2000-4999人
- 5000-9999人
- 10000人以上
- 請(qǐng)選擇
- 人才盤點(diǎn)
- 人才測(cè)評(píng)
- 招聘管理
- 績(jī)效管理
- 人力資源管理系統(tǒng)
- 在線學(xué)習(xí)平臺(tái)
- 已是合作客戶/已有銷售對(duì)接
- 沒有需求
提交成功
請(qǐng)檢查輸入信息是否正確
為您推薦
產(chǎn)品中心
資源中心
下載完成！
添加企業(yè)微信
為您提供1對(duì)1的咨詢
專家顧問一對(duì)一服務(wù)
企業(yè)定制化解決方案
全天候響應(yīng)問題隨時(shí)解決
您也可以添加企業(yè)微信
馬上開始1對(duì)1咨詢
專家顧問一對(duì)一服務(wù)
企業(yè)定制化解決方案
線上或現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品演示
全天候響應(yīng)問題隨時(shí)解決
您也可以添加企業(yè)微信
馬上開始1對(duì)1咨詢
