打造企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì):各層級(jí)繼任管理理念分享
2017-09-19
近期,北森發(fā)布的《2016-2017企業(yè)人才管理成熟度調(diào)查報(bào)告》引起了各行業(yè)的關(guān)注,報(bào)告顯示2016-2017年企業(yè)人才管理成熟度有明顯下降,形成這一趨勢(shì)既有內(nèi)部因素也有外部因素。伴隨著家宏觀人力資源供應(yīng)趨勢(shì)的變化,大多數(shù)企業(yè)或者是面臨著人員儲(chǔ)備不能滿足企業(yè)快速發(fā)展要求的問(wèn)題;或是由于企業(yè)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變,人才質(zhì)量結(jié)構(gòu)與組織能力轉(zhuǎn)型需求不匹配,特別是關(guān)鍵崗位專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化人才則為匱乏。
在值下降和結(jié)構(gòu)失衡雙重矛盾重壓下,企業(yè)過(guò)度依賴(lài)通過(guò)外部人才梯隊(duì)來(lái)滿足用人需求的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了,只有關(guān)注內(nèi)部人才儲(chǔ)備,建立內(nèi)部人才梯隊(duì)機(jī)制,特別是針對(duì)關(guān)鍵崗位核心人才打造強(qiáng)大的內(nèi)部人才梯隊(duì),才能夠幫助企業(yè)在未來(lái)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,獲取優(yōu)勢(shì),打贏這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的人才戰(zhàn)爭(zhēng)。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),關(guān)鍵崗位核心人才主要包含以下四類(lèi):企業(yè)接班人、中層管理者、基層管理者、關(guān)鍵員工隊(duì)伍。企業(yè)內(nèi)部的繼任管理,究其本質(zhì),都是針對(duì)企業(yè)具體關(guān)鍵崗位或?qū)蛹?jí)的“加速培養(yǎng)計(jì)劃”,是以選拔晉升為目的的內(nèi)部人才梯隊(duì)核心流程之一。
這四類(lèi)核心人才,需要個(gè)性化設(shè)計(jì)不同的培養(yǎng)晉升計(jì)劃,才能打造有效的內(nèi)部人才梯隊(duì)。其中企業(yè)接班人和關(guān)鍵員工隊(duì)伍,由于行業(yè)性質(zhì)不同、企業(yè)文化不同,用人標(biāo)準(zhǔn)也有很大的區(qū)別,而中基層管理者屬于企業(yè)的中堅(jiān)力量,培養(yǎng)方式也有諸多共同點(diǎn),因此本文將重點(diǎn)討論中基層管理者的儲(chǔ)備計(jì)劃。
一、 接班人培養(yǎng):因材施教的個(gè)性化培養(yǎng)
接班人作為企業(yè)未來(lái)的是企業(yè)的靈魂和指揮棒,直接影響著企業(yè)的未來(lái)。對(duì)于此類(lèi)人群的培養(yǎng)有著其自身獨(dú)有的難點(diǎn)和特點(diǎn):不可一蹴而就,需持續(xù)投入較長(zhǎng)的時(shí)間和高管資源與精力;無(wú)法批量復(fù)制生產(chǎn),需要完全個(gè)性化的開(kāi)發(fā)模式
(1) 從時(shí)間上,每名學(xué)員的培養(yǎng)周期較長(zhǎng),一般為2-3年。
(2) 從高管資源上,一般由現(xiàn)任集團(tuán)CEO言傳身教,并親自參與學(xué)員發(fā)展行動(dòng)學(xué)習(xí)題目的擬定、講授中。
(3) 從方法上,培養(yǎng)手段多樣化、個(gè)性化。
總結(jié):高管往往難以按照企業(yè)的需求模式一絲不茍地制造出來(lái),就像天然美玉,重要的是如何取其所長(zhǎng)補(bǔ)齊所短,巧妙地“俏形”、“俏色”,大價(jià)值發(fā)掘其潛力和優(yōu)勢(shì),通過(guò)團(tuán)隊(duì)的搭配和互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)高管人才的持續(xù)有效供應(yīng)。
二、關(guān)鍵員工隊(duì)伍:經(jīng)驗(yàn)固化,變個(gè)人能力為組織能力
關(guān)鍵員工隊(duì)伍所掌握的專(zhuān)業(yè)技能、豐富的經(jīng)驗(yàn)積累可以直接轉(zhuǎn)換為企業(yè)的生產(chǎn)力,也是企業(yè)人才供應(yīng)的的“基石”,基石不穩(wěn),再建構(gòu)高層的建筑也就成了無(wú)本之木。而在基礎(chǔ)勞動(dòng)力供應(yīng)越來(lái)越緊張的大環(huán)境下,這一群體的人才培養(yǎng)面臨一個(gè)非?,F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題就是:專(zhuān)業(yè)技能依賴(lài)于個(gè)人能力積累,很多公司缺乏批量化能力復(fù)制和固化為組織資源的機(jī)制。
因此在關(guān)鍵員工隊(duì)伍培養(yǎng)過(guò)程中有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):標(biāo)準(zhǔn)化具體化,剖析專(zhuān)業(yè)工作流程中的關(guān)鍵點(diǎn),使專(zhuān)業(yè)能力場(chǎng)景化、實(shí)操化。個(gè)人能力組織化,實(shí)現(xiàn)“個(gè)人能力—組織能力—群體個(gè)人能力”的轉(zhuǎn)化
(1)定標(biāo)準(zhǔn):將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)技能提煉固化為具體的能力要求,以關(guān)鍵場(chǎng)景下的典型故事與行為要求的形式《案例集》,幫助模型使用者理解能力要求。
(2)建立測(cè)評(píng)工具體系:定制個(gè)性化情景模擬測(cè)試題目和行為面試提綱,形成題庫(kù)并實(shí)施技術(shù)轉(zhuǎn)移。企業(yè)在選拔和考核專(zhuān)業(yè)人員的時(shí)候能科學(xué)地預(yù)測(cè)其將來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)。
(3)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)體系:在能力模型的基礎(chǔ)上,“虛”,通過(guò)情景模擬訓(xùn)練虛擬實(shí)際工作場(chǎng)景讓學(xué)員掌握真實(shí)工作技能?!皩?shí)”,通過(guò)一對(duì)一導(dǎo)師制、任務(wù)分配、輪崗等制度加速提升團(tuán)隊(duì)能力。
三、中基層管理層隊(duì)伍:合理劃分層級(jí)、設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)
基于合理的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通道構(gòu)建儲(chǔ)備人才體系有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):1、合理劃分層級(jí),為每一層級(jí)構(gòu)建儲(chǔ)備人才池;2、為每個(gè)層級(jí)的儲(chǔ)備人才池設(shè)計(jì)潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任標(biāo)準(zhǔn);3、預(yù)測(cè)各層級(jí)之間領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的適應(yīng)挑戰(zhàn)。
(1)合理劃分層級(jí)
拉姆?查蘭在其《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)中指出層級(jí)如何劃分需要基于企業(yè)自己天然的工作層級(jí),它的設(shè)計(jì)以體系層級(jí)相對(duì)健全的跨大公司為模板,劃分出從普通員工到首席執(zhí)行官的六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段,即從管理自我(普通員工)到管理他人(業(yè)務(wù)經(jīng)理),再逐次到管理經(jīng)理人員(部門(mén)總監(jiān))、管理職能部門(mén)(事業(yè)部副總經(jīng)理)、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管、CEO六步。
企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的情況進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力通道層級(jí)的設(shè)計(jì)。

已經(jīng)構(gòu)建自己的管理職級(jí)體系的企業(yè)可以根據(jù)職級(jí)體系自然形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型,例如華為的管理通道“基層業(yè)務(wù)人員→骨干→基層管理者→中層管理者→高層管理者”。我們建議尚未構(gòu)建管理職級(jí)體系的企業(yè)可以以拉姆?查蘭的六級(jí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為藍(lán)本,將自己企業(yè)的實(shí)際管理崗位放入該模型中,對(duì)于那些無(wú)法放入的崗位可以視情況設(shè)計(jì)新的層級(jí),而那些并不能容納企業(yè)實(shí)際崗位的層級(jí)可以舍棄,終企業(yè)可以構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力通道模型。
為領(lǐng)導(dǎo)力通道模型的各層級(jí)搭建相應(yīng)的儲(chǔ)備人才池,即可形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。我們以六級(jí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為例,其形成的人才池序列如下:
1、首席執(zhí)行官人才儲(chǔ)備池
2、集團(tuán)高管人才儲(chǔ)備池
3、事業(yè)部總經(jīng)理人才儲(chǔ)備池
4、事業(yè)部副總經(jīng)理人才儲(chǔ)備池
5、部門(mén)總監(jiān)人才儲(chǔ)備池
6、一線經(jīng)理人才儲(chǔ)備池
通過(guò)人才池的模式企業(yè)可以很好的盤(pán)點(diǎn)每個(gè)梯隊(duì)的高潛人才,并根據(jù)池內(nèi)人才進(jìn)行有重點(diǎn)的跟蹤培養(yǎng)。
(2)為各層級(jí)設(shè)計(jì)潛能、勝任力標(biāo)準(zhǔn)
領(lǐng)導(dǎo)力通道模型不僅合理劃分了層級(jí),構(gòu)建了清晰的人才池,還能夠幫助理解在不同的層級(jí)上對(duì)于的不同要求。一般的,在繼任體系中我們會(huì)為每個(gè)人才池設(shè)置兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn),一個(gè)是入池標(biāo)準(zhǔn),即判斷是否可以進(jìn)入儲(chǔ)備人才池的潛能標(biāo)準(zhǔn),一個(gè)是出池標(biāo)準(zhǔn),即判斷是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備的勝任力標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這入池標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合相應(yīng)的評(píng)估工具判斷入池人員,并在一系列發(fā)展計(jì)劃之后結(jié)合出池標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)評(píng)估工具判斷其是否具備該崗位的勝任力。
但是,當(dāng)繼任計(jì)劃基于領(lǐng)導(dǎo)力通道模型設(shè)計(jì)時(shí),企業(yè)需要構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力通道各層級(jí)的潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn),即根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力通道為各個(gè)階段的崗位設(shè)定潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn),而這一層級(jí)的人才池標(biāo)準(zhǔn)自然繼承該層級(jí)的潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn)。
(3)各層級(jí)之間的轉(zhuǎn)型適應(yīng)
人力資源顧問(wèn)、培訓(xùn)師沃爾特?馬勒70年代在通用電氣公司所做的研究認(rèn)為:“成功走上不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)需要做出各項(xiàng)變化”,并因此開(kāi)發(fā)出了一個(gè)十字路口模型(Crossroads Model),即后來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)六級(jí)模型。
在轉(zhuǎn)型期,企業(yè)需要為新上任提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和支持,幫助他們快速適應(yīng)新的崗位, 基于領(lǐng)導(dǎo)力通道模型構(gòu)建人才儲(chǔ)備體系,可以確保足夠的靈活性,通過(guò)清晰的人才池體系為企業(yè)提供持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)人才供給,并為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和培養(yǎng)體系提供明確的標(biāo)準(zhǔn)和轉(zhuǎn)型指導(dǎo)。大量實(shí)踐證明了該種方式的繼任計(jì)劃的有效性。
人才管理的核心是打造持續(xù)的人才梯隊(duì),領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的基石。高管團(tuán)隊(duì)、中層管理者、基層管理者、關(guān)鍵員工隊(duì)伍在內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)上存在巨大差異。受實(shí)際情況不同、管理環(huán)境和基礎(chǔ)不同,每個(gè)企業(yè)都需要擁有自己個(gè)性化的人才開(kāi)發(fā)與繼任的機(jī)制。對(duì)于企業(yè)人力資源從業(yè)者、咨詢(xún)公司等具體繼任實(shí)施者的挑戰(zhàn)就在于:必須深刻理解不同企業(yè)、不同發(fā)展階段、不同管理層級(jí)以及不同崗位之間的實(shí)際差異和真實(shí)的工作環(huán)境、核心職責(zé)與具體挑戰(zhàn)。只有量身定體、具體問(wèn)題具體解決、抓住目標(biāo)人群核心矛盾的繼任管理解決方案才能真正實(shí)現(xiàn)“后繼有人”。
2017-09-19
近期,北森發(fā)布的《2016-2017企業(yè)人才管理成熟度調(diào)查報(bào)告》引起了各行業(yè)的關(guān)注,報(bào)告顯示2016-2017年企業(yè)人才管理成熟度有明顯下降,形成這一趨勢(shì)既有內(nèi)部因素也有外部因素。伴隨著家宏觀人力資源供應(yīng)趨勢(shì)的變化,大多數(shù)企業(yè)或者是面臨著人員儲(chǔ)備不能滿足企業(yè)快速發(fā)展要求的問(wèn)題;或是由于企業(yè)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變,人才質(zhì)量結(jié)構(gòu)與組織能力轉(zhuǎn)型需求不匹配,特別是關(guān)鍵崗位專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化人才則為匱乏。
在值下降和結(jié)構(gòu)失衡雙重矛盾重壓下,企業(yè)過(guò)度依賴(lài)通過(guò)外部人才梯隊(duì)來(lái)滿足用人需求的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了,只有關(guān)注內(nèi)部人才儲(chǔ)備,建立內(nèi)部人才梯隊(duì)機(jī)制,特別是針對(duì)關(guān)鍵崗位核心人才打造強(qiáng)大的內(nèi)部人才梯隊(duì),才能夠幫助企業(yè)在未來(lái)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,獲取優(yōu)勢(shì),打贏這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的人才戰(zhàn)爭(zhēng)。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),關(guān)鍵崗位核心人才主要包含以下四類(lèi):企業(yè)接班人、中層管理者、基層管理者、關(guān)鍵員工隊(duì)伍。企業(yè)內(nèi)部的繼任管理,究其本質(zhì),都是針對(duì)企業(yè)具體關(guān)鍵崗位或?qū)蛹?jí)的“加速培養(yǎng)計(jì)劃”,是以選拔晉升為目的的內(nèi)部人才梯隊(duì)核心流程之一。
這四類(lèi)核心人才,需要個(gè)性化設(shè)計(jì)不同的培養(yǎng)晉升計(jì)劃,才能打造有效的內(nèi)部人才梯隊(duì)。其中企業(yè)接班人和關(guān)鍵員工隊(duì)伍,由于行業(yè)性質(zhì)不同、企業(yè)文化不同,用人標(biāo)準(zhǔn)也有很大的區(qū)別,而中基層管理者屬于企業(yè)的中堅(jiān)力量,培養(yǎng)方式也有諸多共同點(diǎn),因此本文將重點(diǎn)討論中基層管理者的儲(chǔ)備計(jì)劃。
一、 接班人培養(yǎng):因材施教的個(gè)性化培養(yǎng)
接班人作為企業(yè)未來(lái)的是企業(yè)的靈魂和指揮棒,直接影響著企業(yè)的未來(lái)。對(duì)于此類(lèi)人群的培養(yǎng)有著其自身獨(dú)有的難點(diǎn)和特點(diǎn):不可一蹴而就,需持續(xù)投入較長(zhǎng)的時(shí)間和高管資源與精力;無(wú)法批量復(fù)制生產(chǎn),需要完全個(gè)性化的開(kāi)發(fā)模式
(1) 從時(shí)間上,每名學(xué)員的培養(yǎng)周期較長(zhǎng),一般為2-3年。
(2) 從高管資源上,一般由現(xiàn)任集團(tuán)CEO言傳身教,并親自參與學(xué)員發(fā)展行動(dòng)學(xué)習(xí)題目的擬定、講授中。
(3) 從方法上,培養(yǎng)手段多樣化、個(gè)性化。
總結(jié):高管往往難以按照企業(yè)的需求模式一絲不茍地制造出來(lái),就像天然美玉,重要的是如何取其所長(zhǎng)補(bǔ)齊所短,巧妙地“俏形”、“俏色”,大價(jià)值發(fā)掘其潛力和優(yōu)勢(shì),通過(guò)團(tuán)隊(duì)的搭配和互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)高管人才的持續(xù)有效供應(yīng)。
二、關(guān)鍵員工隊(duì)伍:經(jīng)驗(yàn)固化,變個(gè)人能力為組織能力
關(guān)鍵員工隊(duì)伍所掌握的專(zhuān)業(yè)技能、豐富的經(jīng)驗(yàn)積累可以直接轉(zhuǎn)換為企業(yè)的生產(chǎn)力,也是企業(yè)人才供應(yīng)的的“基石”,基石不穩(wěn),再建構(gòu)高層的建筑也就成了無(wú)本之木。而在基礎(chǔ)勞動(dòng)力供應(yīng)越來(lái)越緊張的大環(huán)境下,這一群體的人才培養(yǎng)面臨一個(gè)非?,F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題就是:專(zhuān)業(yè)技能依賴(lài)于個(gè)人能力積累,很多公司缺乏批量化能力復(fù)制和固化為組織資源的機(jī)制。
因此在關(guān)鍵員工隊(duì)伍培養(yǎng)過(guò)程中有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):標(biāo)準(zhǔn)化具體化,剖析專(zhuān)業(yè)工作流程中的關(guān)鍵點(diǎn),使專(zhuān)業(yè)能力場(chǎng)景化、實(shí)操化。個(gè)人能力組織化,實(shí)現(xiàn)“個(gè)人能力—組織能力—群體個(gè)人能力”的轉(zhuǎn)化
(1)定標(biāo)準(zhǔn):將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)技能提煉固化為具體的能力要求,以關(guān)鍵場(chǎng)景下的典型故事與行為要求的形式《案例集》,幫助模型使用者理解能力要求。
(2)建立測(cè)評(píng)工具體系:定制個(gè)性化情景模擬測(cè)試題目和行為面試提綱,形成題庫(kù)并實(shí)施技術(shù)轉(zhuǎn)移。企業(yè)在選拔和考核專(zhuān)業(yè)人員的時(shí)候能科學(xué)地預(yù)測(cè)其將來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)。
(3)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)體系:在能力模型的基礎(chǔ)上,“虛”,通過(guò)情景模擬訓(xùn)練虛擬實(shí)際工作場(chǎng)景讓學(xué)員掌握真實(shí)工作技能?!皩?shí)”,通過(guò)一對(duì)一導(dǎo)師制、任務(wù)分配、輪崗等制度加速提升團(tuán)隊(duì)能力。
三、中基層管理層隊(duì)伍:合理劃分層級(jí)、設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)
基于合理的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通道構(gòu)建儲(chǔ)備人才體系有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):1、合理劃分層級(jí),為每一層級(jí)構(gòu)建儲(chǔ)備人才池;2、為每個(gè)層級(jí)的儲(chǔ)備人才池設(shè)計(jì)潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任標(biāo)準(zhǔn);3、預(yù)測(cè)各層級(jí)之間領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的適應(yīng)挑戰(zhàn)。
(1)合理劃分層級(jí)
拉姆?查蘭在其《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)中指出層級(jí)如何劃分需要基于企業(yè)自己天然的工作層級(jí),它的設(shè)計(jì)以體系層級(jí)相對(duì)健全的跨大公司為模板,劃分出從普通員工到首席執(zhí)行官的六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段,即從管理自我(普通員工)到管理他人(業(yè)務(wù)經(jīng)理),再逐次到管理經(jīng)理人員(部門(mén)總監(jiān))、管理職能部門(mén)(事業(yè)部副總經(jīng)理)、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管、CEO六步。
企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的情況進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力通道層級(jí)的設(shè)計(jì)。
已經(jīng)構(gòu)建自己的管理職級(jí)體系的企業(yè)可以根據(jù)職級(jí)體系自然形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型,例如華為的管理通道“基層業(yè)務(wù)人員→骨干→基層管理者→中層管理者→高層管理者”。我們建議尚未構(gòu)建管理職級(jí)體系的企業(yè)可以以拉姆?查蘭的六級(jí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為藍(lán)本,將自己企業(yè)的實(shí)際管理崗位放入該模型中,對(duì)于那些無(wú)法放入的崗位可以視情況設(shè)計(jì)新的層級(jí),而那些并不能容納企業(yè)實(shí)際崗位的層級(jí)可以舍棄,終企業(yè)可以構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力通道模型。
為領(lǐng)導(dǎo)力通道模型的各層級(jí)搭建相應(yīng)的儲(chǔ)備人才池,即可形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。我們以六級(jí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為例,其形成的人才池序列如下:
1、首席執(zhí)行官人才儲(chǔ)備池
2、集團(tuán)高管人才儲(chǔ)備池
3、事業(yè)部總經(jīng)理人才儲(chǔ)備池
4、事業(yè)部副總經(jīng)理人才儲(chǔ)備池
5、部門(mén)總監(jiān)人才儲(chǔ)備池
6、一線經(jīng)理人才儲(chǔ)備池
通過(guò)人才池的模式企業(yè)可以很好的盤(pán)點(diǎn)每個(gè)梯隊(duì)的高潛人才,并根據(jù)池內(nèi)人才進(jìn)行有重點(diǎn)的跟蹤培養(yǎng)。
(2)為各層級(jí)設(shè)計(jì)潛能、勝任力標(biāo)準(zhǔn)
領(lǐng)導(dǎo)力通道模型不僅合理劃分了層級(jí),構(gòu)建了清晰的人才池,還能夠幫助理解在不同的層級(jí)上對(duì)于的不同要求。一般的,在繼任體系中我們會(huì)為每個(gè)人才池設(shè)置兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn),一個(gè)是入池標(biāo)準(zhǔn),即判斷是否可以進(jìn)入儲(chǔ)備人才池的潛能標(biāo)準(zhǔn),一個(gè)是出池標(biāo)準(zhǔn),即判斷是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備的勝任力標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這入池標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合相應(yīng)的評(píng)估工具判斷入池人員,并在一系列發(fā)展計(jì)劃之后結(jié)合出池標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)評(píng)估工具判斷其是否具備該崗位的勝任力。
但是,當(dāng)繼任計(jì)劃基于領(lǐng)導(dǎo)力通道模型設(shè)計(jì)時(shí),企業(yè)需要構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力通道各層級(jí)的潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn),即根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力通道為各個(gè)階段的崗位設(shè)定潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn),而這一層級(jí)的人才池標(biāo)準(zhǔn)自然繼承該層級(jí)的潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn)。
(3)各層級(jí)之間的轉(zhuǎn)型適應(yīng)
人力資源顧問(wèn)、培訓(xùn)師沃爾特?馬勒70年代在通用電氣公司所做的研究認(rèn)為:“成功走上不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)需要做出各項(xiàng)變化”,并因此開(kāi)發(fā)出了一個(gè)十字路口模型(Crossroads Model),即后來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)六級(jí)模型。
在轉(zhuǎn)型期,企業(yè)需要為新上任提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和支持,幫助他們快速適應(yīng)新的崗位, 基于領(lǐng)導(dǎo)力通道模型構(gòu)建人才儲(chǔ)備體系,可以確保足夠的靈活性,通過(guò)清晰的人才池體系為企業(yè)提供持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)人才供給,并為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和培養(yǎng)體系提供明確的標(biāo)準(zhǔn)和轉(zhuǎn)型指導(dǎo)。大量實(shí)踐證明了該種方式的繼任計(jì)劃的有效性。
人才管理的核心是打造持續(xù)的人才梯隊(duì),領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的基石。高管團(tuán)隊(duì)、中層管理者、基層管理者、關(guān)鍵員工隊(duì)伍在內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)上存在巨大差異。受實(shí)際情況不同、管理環(huán)境和基礎(chǔ)不同,每個(gè)企業(yè)都需要擁有自己個(gè)性化的人才開(kāi)發(fā)與繼任的機(jī)制。對(duì)于企業(yè)人力資源從業(yè)者、咨詢(xún)公司等具體繼任實(shí)施者的挑戰(zhàn)就在于:必須深刻理解不同企業(yè)、不同發(fā)展階段、不同管理層級(jí)以及不同崗位之間的實(shí)際差異和真實(shí)的工作環(huán)境、核心職責(zé)與具體挑戰(zhàn)。只有量身定體、具體問(wèn)題具體解決、抓住目標(biāo)人群核心矛盾的繼任管理解決方案才能真正實(shí)現(xiàn)“后繼有人”。
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