重磅|2017-2018中國企業(yè)績效管理成熟度調(diào)查報告發(fā)布！
2018-10-19 
最近跟一些HR的同仁聊績效管理，大家普遍反映績效管理難做：老板不認(rèn)可，員工經(jīng)理排斥，HR夾在中間里外不是人，這到底是普遍現(xiàn)象還是個例呢？
為搞清楚這個問題，我們需要先理清績效管理的本質(zhì)，經(jīng)過對1500多家企業(yè)的HR、高管及員工調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，74%的受訪者認(rèn)為績效的核心目標(biāo)是促進(jìn)組織目標(biāo)達(dá)成、能否有效的激勵員工、有效支撐公司戰(zhàn)略，部分HR會注重合理分配獎金。所以要想讓老板、員工認(rèn)可績效管理，就必須從組織目標(biāo)達(dá)成與員工有效激勵的角度出發(fā)。
▲ 績效管理的核心目標(biāo)是什么？
然而，企業(yè)現(xiàn)行的績效管理制度遠(yuǎn)沒有想象中的樂觀，大部分企業(yè)認(rèn)為是流于形式，59%的企業(yè)認(rèn)為，現(xiàn)行的績效管理對提高公司商業(yè)價值貢獻(xiàn)不足，遠(yuǎn)沒有達(dá)到期望，其中半數(shù)以上的員工認(rèn)為沒有價值或不確定，47%的HR也沒有完全認(rèn)可。
▲ 現(xiàn)行的績效管理制度對提高公司商業(yè)價值是否有重要影響？
為什么會造成企業(yè)績效管理流于形式呢，總結(jié)起來，有以下幾點(diǎn)原因：
一 、中基層管理能力不足
在調(diào)查績效管理推進(jìn)過程中最大的障礙時，超過60%的受訪者反饋中基層管理能力不足成為績效管理推進(jìn)最大的瓶頸。
企業(yè)的快速擴(kuò)張，急需大量的中基層管理者。企業(yè)通常的做法是從業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人員中進(jìn)行選拔，但這種做法忽視了對管理者所需的能力、個性等方面的考察，致使優(yōu)秀的人才放錯了位置，無法做到從管理者的角度有效的輔導(dǎo)、激勵員工，客觀公正的評價員工，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略與實際執(zhí)行出現(xiàn)斷層。
▲ 在績效管理推進(jìn)過程中遇到的最大障礙是什么？
二、上下級目標(biāo)不一致
目標(biāo)一致是企業(yè)戰(zhàn)略落地的首要條件，然而在企業(yè)的實踐中事實并非如此，調(diào)查顯示超過50%的員工對公司的目標(biāo)不了解或者認(rèn)為自己的工作與公司目標(biāo)不一致，精心制定的戰(zhàn)略目標(biāo)淪為口號，無法有效落實到執(zhí)行。
究其原因，雖不乏受管理者能力的制約，但更重要的原因可能是目標(biāo)公開透明機(jī)制的缺失。在市場、商業(yè)環(huán)境快速變化的今天，清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)是員工行動的方向，也是賦能員工的根本。所以在戰(zhàn)略目標(biāo)落地過程中，公開透明是關(guān)鍵，是員工了解公司戰(zhàn)略，管理者監(jiān)控目標(biāo)是否落實的基礎(chǔ)。
▲ 個人目標(biāo)與公司目標(biāo)是否保持一致？
三、目標(biāo)與日常工作兩張皮
很多人都有減肥的目標(biāo)，甚至把目標(biāo)都設(shè)置為微信頭像，“不減20斤不換頭像”，而往往體重依舊有增無減或者是短期降低之后反彈。這與目標(biāo)在執(zhí)行過程中很像，即使大家制定了目標(biāo)，但在實際過程中忙于瑣碎的事務(wù)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)有超過 50%的受訪者反饋目標(biāo)與日常工作是兩張皮，沒有有效的結(jié)合。
▲ 現(xiàn)行績效管理中，目標(biāo)與日常工作能否有效結(jié)合？
分析發(fā)現(xiàn)存在這種情況的主要原因有兩點(diǎn)：
其一，目標(biāo)不夠清晰。
我們知道一個清晰的目標(biāo)要符合SMART原則（Specific具體的，Measurable可衡量的，Attainable可以達(dá)成的，Relevant與其他目標(biāo)相關(guān)的、Time-bound有時間期限的）。
然而實際制定過程中通常會忽略一些關(guān)鍵的思考，比如可衡量，可達(dá)成，是相關(guān)的。對OKR體系中專門使用KR來說明目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，足見可衡量的重要性；可達(dá)成也不能局限于一句話承諾，需要有明確的執(zhí)行計劃，保障目標(biāo)是可完成的。相關(guān)性更為重要，不僅僅要考慮對上級目標(biāo)的支持，還需要考慮相關(guān)團(tuán)隊的目標(biāo)。
其二，目標(biāo)執(zhí)行過程中，困于瑣事忽略目標(biāo)。
這源于缺少目標(biāo)回顧機(jī)制。通常情況下經(jīng)理與員工的溝通聚焦的日常的工作，而忽視了員工的目標(biāo)，期末員工翻開目標(biāo)才發(fā)現(xiàn)實際的工作并非當(dāng)初設(shè)定的內(nèi)容，當(dāng)然這有可能是目標(biāo)設(shè)定的錯誤，但通常是因為忙于瑣事，致使更重要的目標(biāo)沒有執(zhí)行。
要讓員工重視設(shè)定的目標(biāo)，經(jīng)理就應(yīng)該比員工更重視，推薦通過定期進(jìn)行目標(biāo)的回顧以及在溝通日常工作時緊扣目標(biāo)的方法，讓員工意識到日常工作是目標(biāo)牽引，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識。
四、信息化工具對績效變革支撐度不夠
如何保證員工隨時查看經(jīng)理、組織的目標(biāo)？
如何跟蹤針對目標(biāo)設(shè)定的計劃？
經(jīng)理如何保證自己的目標(biāo)被系統(tǒng)地分解，如何隨時了解員工的目標(biāo)并幫助其review？
團(tuán)隊、部門間如何更好的協(xié)作？
......
這些工作如果單純依靠傳統(tǒng)的將目標(biāo)寫到紙上或者表格中提交給HR進(jìn)行存檔的方式，根本無法實現(xiàn)。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)有超過半數(shù)的企業(yè)尚未使用信息化系統(tǒng)，已經(jīng)應(yīng)用系統(tǒng)的企業(yè)中，也有超過半數(shù)對應(yīng)用效果感到不理想。工具已經(jīng)成為績效變革的制約因素，如何借助信息化幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)共享，目標(biāo)的實時監(jiān)控，也成為推動績效變革的重要組成部分。
▲ 是否已應(yīng)用信息化系統(tǒng)輔助績效管理？
這幾年績效變革、重構(gòu)績效管理的聲音一直比較響亮，80%的高管都有對現(xiàn)行績效進(jìn)行變革的意愿，然而績效管理不同其他，它沒有可尋之規(guī)或者靈丹妙藥，需要根據(jù)企業(yè)的文化、業(yè)務(wù)、員工素質(zhì)等各方面的情況進(jìn)行個性化設(shè)計。
現(xiàn)階段，我們看到大量中國企業(yè)在績效管理領(lǐng)域開始不斷地變革、學(xué)習(xí)、內(nèi)化、升級。有如華為般先僵化再固化后優(yōu)化的，有如小米般上下求索，皈依本質(zhì)的。在績效調(diào)研中，我們也見到，更多的中國企業(yè)在嘗試OKR等模式，在嘗試了一年后又有變革計劃的。
▲ 對現(xiàn)有績效管理制度及流程進(jìn)行變革的意愿？
根據(jù)近年來對國際國內(nèi)績效管理的調(diào)研，以及上百家客戶的績效項目執(zhí)行經(jīng)驗，北森發(fā)現(xiàn)，在績效的整個執(zhí)行過程中，有4個關(guān)鍵截點(diǎn)需要重點(diǎn)把控，才能真正將績效管理與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)有效結(jié)合，提升企業(yè)的商業(yè)價值。
? 目標(biāo)制定：目標(biāo)的制定質(zhì)量，直接影響整個績效管理的效果。在目標(biāo)制定中，最需要關(guān)注的就是目標(biāo)的上下對齊，通過將公司的戰(zhàn)略逐級分解到組織的目標(biāo)，團(tuán)隊的目標(biāo)，直至個人目標(biāo)，使員工真正清晰自己工作對公司整體的影響，才能真正做到激發(fā)員工。
? 過程管理：績效管理的真諦不是最終打分分級，而是通過對過程的監(jiān)控以及結(jié)果的復(fù)盤，提升每名員工的個人能力，及時糾偏，快速調(diào)整，最終達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。因此，重視目標(biāo)執(zhí)行過程的管理，才是績效管理的核心。過程管理既需要包括對優(yōu)秀表現(xiàn)的及時肯定，也需要領(lǐng)導(dǎo)做到對執(zhí)行中遇到的困難及時發(fā)現(xiàn)及時給予建議，幫助員工完成目標(biāo)。
? 績效考核：績效考核的結(jié)果對員工非常重要，因此對于結(jié)果的考評一定要做到客觀公正。同時在考核中，領(lǐng)導(dǎo)不能僅進(jìn)行打分，還需要對員工進(jìn)行深入的輔導(dǎo)與溝通，幫助員工正確認(rèn)識所得分?jǐn)?shù)，并在新的績效周期中有努力與改進(jìn)的方向。
? 結(jié)果應(yīng)用：績效結(jié)果的應(yīng)用，不僅限于年底獎金的發(fā)放，以及級別的調(diào)整，做短期的激勵晉升，還可以通過系統(tǒng)的幫助，進(jìn)行更為廣泛的應(yīng)用。例如將績優(yōu)員工進(jìn)行特征抽象，找到公司的優(yōu)秀員工畫像；或是將員工的績效與其他表現(xiàn)信息結(jié)合，作為人才盤點(diǎn)的依據(jù)等。
只有在績效變革的路上發(fā)現(xiàn)問題，及時迭代改進(jìn)，采用敏捷的思路持續(xù)創(chuàng)新才是解決之道。
2018-10-19
最近跟一些HR的同仁聊績效管理，大家普遍反映績效管理難做：老板不認(rèn)可，員工經(jīng)理排斥，HR夾在中間里外不是人，這到底是普遍現(xiàn)象還是個例呢？
為搞清楚這個問題，我們需要先理清績效管理的本質(zhì)，經(jīng)過對1500多家企業(yè)的HR、高管及員工調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，74%的受訪者認(rèn)為績效的核心目標(biāo)是促進(jìn)組織目標(biāo)達(dá)成、能否有效的激勵員工、有效支撐公司戰(zhàn)略，部分HR會注重合理分配獎金。所以要想讓老板、員工認(rèn)可績效管理，就必須從組織目標(biāo)達(dá)成與員工有效激勵的角度出發(fā)。
▲ 績效管理的核心目標(biāo)是什么？
然而，企業(yè)現(xiàn)行的績效管理制度遠(yuǎn)沒有想象中的樂觀，大部分企業(yè)認(rèn)為是流于形式，59%的企業(yè)認(rèn)為，現(xiàn)行的績效管理對提高公司商業(yè)價值貢獻(xiàn)不足，遠(yuǎn)沒有達(dá)到期望，其中半數(shù)以上的員工認(rèn)為沒有價值或不確定，47%的HR也沒有完全認(rèn)可。
▲ 現(xiàn)行的績效管理制度對提高公司商業(yè)價值是否有重要影響？
為什么會造成企業(yè)績效管理流于形式呢，總結(jié)起來，有以下幾點(diǎn)原因：
一 、中基層管理能力不足
在調(diào)查績效管理推進(jìn)過程中最大的障礙時，超過60%的受訪者反饋中基層管理能力不足成為績效管理推進(jìn)最大的瓶頸。
企業(yè)的快速擴(kuò)張，急需大量的中基層管理者。企業(yè)通常的做法是從業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人員中進(jìn)行選拔，但這種做法忽視了對管理者所需的能力、個性等方面的考察，致使優(yōu)秀的人才放錯了位置，無法做到從管理者的角度有效的輔導(dǎo)、激勵員工，客觀公正的評價員工，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略與實際執(zhí)行出現(xiàn)斷層。
▲ 在績效管理推進(jìn)過程中遇到的最大障礙是什么？
二、上下級目標(biāo)不一致
目標(biāo)一致是企業(yè)戰(zhàn)略落地的首要條件，然而在企業(yè)的實踐中事實并非如此，調(diào)查顯示超過50%的員工對公司的目標(biāo)不了解或者認(rèn)為自己的工作與公司目標(biāo)不一致，精心制定的戰(zhàn)略目標(biāo)淪為口號，無法有效落實到執(zhí)行。
究其原因，雖不乏受管理者能力的制約，但更重要的原因可能是目標(biāo)公開透明機(jī)制的缺失。在市場、商業(yè)環(huán)境快速變化的今天，清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)是員工行動的方向，也是賦能員工的根本。所以在戰(zhàn)略目標(biāo)落地過程中，公開透明是關(guān)鍵，是員工了解公司戰(zhàn)略，管理者監(jiān)控目標(biāo)是否落實的基礎(chǔ)。
▲ 個人目標(biāo)與公司目標(biāo)是否保持一致？
三、目標(biāo)與日常工作兩張皮
很多人都有減肥的目標(biāo)，甚至把目標(biāo)都設(shè)置為微信頭像，“不減20斤不換頭像”，而往往體重依舊有增無減或者是短期降低之后反彈。這與目標(biāo)在執(zhí)行過程中很像，即使大家制定了目標(biāo)，但在實際過程中忙于瑣碎的事務(wù)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)有超過 50%的受訪者反饋目標(biāo)與日常工作是兩張皮，沒有有效的結(jié)合。
▲ 現(xiàn)行績效管理中，目標(biāo)與日常工作能否有效結(jié)合？
分析發(fā)現(xiàn)存在這種情況的主要原因有兩點(diǎn)：
其一，目標(biāo)不夠清晰。
我們知道一個清晰的目標(biāo)要符合SMART原則（Specific具體的，Measurable可衡量的，Attainable可以達(dá)成的，Relevant與其他目標(biāo)相關(guān)的、Time-bound有時間期限的）。
然而實際制定過程中通常會忽略一些關(guān)鍵的思考，比如可衡量，可達(dá)成，是相關(guān)的。對OKR體系中專門使用KR來說明目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，足見可衡量的重要性；可達(dá)成也不能局限于一句話承諾，需要有明確的執(zhí)行計劃，保障目標(biāo)是可完成的。相關(guān)性更為重要，不僅僅要考慮對上級目標(biāo)的支持，還需要考慮相關(guān)團(tuán)隊的目標(biāo)。
其二，目標(biāo)執(zhí)行過程中，困于瑣事忽略目標(biāo)。
這源于缺少目標(biāo)回顧機(jī)制。通常情況下經(jīng)理與員工的溝通聚焦的日常的工作，而忽視了員工的目標(biāo)，期末員工翻開目標(biāo)才發(fā)現(xiàn)實際的工作并非當(dāng)初設(shè)定的內(nèi)容，當(dāng)然這有可能是目標(biāo)設(shè)定的錯誤，但通常是因為忙于瑣事，致使更重要的目標(biāo)沒有執(zhí)行。
要讓員工重視設(shè)定的目標(biāo)，經(jīng)理就應(yīng)該比員工更重視，推薦通過定期進(jìn)行目標(biāo)的回顧以及在溝通日常工作時緊扣目標(biāo)的方法，讓員工意識到日常工作是目標(biāo)牽引，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識。
四、信息化工具對績效變革支撐度不夠
如何保證員工隨時查看經(jīng)理、組織的目標(biāo)？
如何跟蹤針對目標(biāo)設(shè)定的計劃？
經(jīng)理如何保證自己的目標(biāo)被系統(tǒng)地分解，如何隨時了解員工的目標(biāo)并幫助其review？
團(tuán)隊、部門間如何更好的協(xié)作？
......
這些工作如果單純依靠傳統(tǒng)的將目標(biāo)寫到紙上或者表格中提交給HR進(jìn)行存檔的方式，根本無法實現(xiàn)。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)有超過半數(shù)的企業(yè)尚未使用信息化系統(tǒng)，已經(jīng)應(yīng)用系統(tǒng)的企業(yè)中，也有超過半數(shù)對應(yīng)用效果感到不理想。工具已經(jīng)成為績效變革的制約因素，如何借助信息化幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)共享，目標(biāo)的實時監(jiān)控，也成為推動績效變革的重要組成部分。
▲ 是否已應(yīng)用信息化系統(tǒng)輔助績效管理？
這幾年績效變革、重構(gòu)績效管理的聲音一直比較響亮，80%的高管都有對現(xiàn)行績效進(jìn)行變革的意愿，然而績效管理不同其他，它沒有可尋之規(guī)或者靈丹妙藥，需要根據(jù)企業(yè)的文化、業(yè)務(wù)、員工素質(zhì)等各方面的情況進(jìn)行個性化設(shè)計。
現(xiàn)階段，我們看到大量中國企業(yè)在績效管理領(lǐng)域開始不斷地變革、學(xué)習(xí)、內(nèi)化、升級。有如華為般先僵化再固化后優(yōu)化的，有如小米般上下求索，皈依本質(zhì)的。在績效調(diào)研中，我們也見到，更多的中國企業(yè)在嘗試OKR等模式，在嘗試了一年后又有變革計劃的。
▲ 對現(xiàn)有績效管理制度及流程進(jìn)行變革的意愿？
根據(jù)近年來對國際國內(nèi)績效管理的調(diào)研，以及上百家客戶的績效項目執(zhí)行經(jīng)驗，北森發(fā)現(xiàn)，在績效的整個執(zhí)行過程中，有4個關(guān)鍵截點(diǎn)需要重點(diǎn)把控，才能真正將績效管理與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)有效結(jié)合，提升企業(yè)的商業(yè)價值。
? 目標(biāo)制定：目標(biāo)的制定質(zhì)量，直接影響整個績效管理的效果。在目標(biāo)制定中，最需要關(guān)注的就是目標(biāo)的上下對齊，通過將公司的戰(zhàn)略逐級分解到組織的目標(biāo)，團(tuán)隊的目標(biāo)，直至個人目標(biāo)，使員工真正清晰自己工作對公司整體的影響，才能真正做到激發(fā)員工。
? 過程管理：績效管理的真諦不是最終打分分級，而是通過對過程的監(jiān)控以及結(jié)果的復(fù)盤，提升每名員工的個人能力，及時糾偏，快速調(diào)整，最終達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。因此，重視目標(biāo)執(zhí)行過程的管理，才是績效管理的核心。過程管理既需要包括對優(yōu)秀表現(xiàn)的及時肯定，也需要領(lǐng)導(dǎo)做到對執(zhí)行中遇到的困難及時發(fā)現(xiàn)及時給予建議，幫助員工完成目標(biāo)。
? 績效考核：績效考核的結(jié)果對員工非常重要，因此對于結(jié)果的考評一定要做到客觀公正。同時在考核中，領(lǐng)導(dǎo)不能僅進(jìn)行打分，還需要對員工進(jìn)行深入的輔導(dǎo)與溝通，幫助員工正確認(rèn)識所得分?jǐn)?shù)，并在新的績效周期中有努力與改進(jìn)的方向。
? 結(jié)果應(yīng)用：績效結(jié)果的應(yīng)用，不僅限于年底獎金的發(fā)放，以及級別的調(diào)整，做短期的激勵晉升，還可以通過系統(tǒng)的幫助，進(jìn)行更為廣泛的應(yīng)用。例如將績優(yōu)員工進(jìn)行特征抽象，找到公司的優(yōu)秀員工畫像；或是將員工的績效與其他表現(xiàn)信息結(jié)合，作為人才盤點(diǎn)的依據(jù)等。
只有在績效變革的路上發(fā)現(xiàn)問題，及時迭代改進(jìn)，采用敏捷的思路持續(xù)創(chuàng)新才是解決之道。
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