HR如何順利的開展績效管理？常見5個問題及其對策
2017-07-18 
一、各部門支持力度不大或有抵觸行為
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1、在績效工作推行的開始，需要企業(yè)老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。HR在這個過程中盡力去推進自己的工作。
2、績效管理的目的與初衷是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，終實現(xiàn)員工個人與組織的雙贏。所以，HR在制定績效管理制度前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。并且根據(jù)公司各崗位職責和價值制定對應的績效考核方案。對于不同崗位的績效考核指標可參考《案例-北森如何做績效考核》
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二、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務
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這種情況的產(chǎn)生，主要基于HR部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的步，是要強化全員績效管理理念，區(qū)分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在，讓業(yè)務部門了解績效管理工作會給他們帶來什么樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。
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三、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關系
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績效管理工作中的四大主體分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、HR負責人、業(yè)務部門直線主管、員工本人。
企業(yè)老總或公司總經(jīng)理：
推動者與支持者。他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實施效果，主要負責以下工作：實施動員大會發(fā)表講話，制造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。
?HR：組織者和咨詢專家或教練：
他的工作影響著績效管理過程，其工作細則有：在企業(yè)內(nèi)部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具表格;組織直線經(jīng)理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。
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業(yè)務部門直線主管：
執(zhí)行者與反饋者。他們是績效管理過程中參與直接、參與量大的相關人員，其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結果反饋、員工滿意度調(diào)查、幫助員工制定績效改進計劃等等。
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員工本人：
是績效管理工作真正的主人。員工本人所需要做的有以下幾點：與經(jīng)理一同制定關鍵績效指標;與經(jīng)理保持持續(xù)的溝通，不斷努力，并超越自己的績效目標;在經(jīng)理幫助下，分析自己的績效周期表現(xiàn)，并制定績效改進計劃。
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當我們明確績效管理各主體的權責關系時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面?zhèn)戎亍?/span>
1、在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。這里強調(diào)一點，在企業(yè)實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，HR為了避免后面因工作分工而產(chǎn)生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調(diào)。
2、在專業(yè)績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。
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四、績效管理過程中，負激勵大于正激勵
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負激勵大于正激勵，直接的影響就是導致各部門對績效工作抵觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，終結果就是離職率升高，人才不斷流失。
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在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大于負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對于促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。
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如何評價正負激勵這個度呢?
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某公司實例：
（1）、績效工資基準總額為10680元，績效工資總額上限為13350元，超出實際績效工資基準額的2670元，超出實際績效基準工資的1.8%，在可控范圍內(nèi);績效工資總額下限為9612元，比整體實際績效基準工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動不大;績效工資中位值為11481元。
（2）、激勵與約束度分析：①超出額度1.8%大于扣減額度0.7%，激勵度/約束度等于257%;②實行該項績效工資體系后，績效工資中位值11481元大于其績效工資基準總額為10680元。由此說明，實施該項考核方案，激勵作用大于約束作用，對員工工作可產(chǎn)生促進作用;且月度績效工資總額上限與下限總額浮動在4000元以內(nèi)，波動不大，在薪酬總額可支配范圍內(nèi)。
不管何種方法來測算正負激勵度，都需要有數(shù)據(jù)來衡量。同時，數(shù)據(jù)也是直觀反應績效事實的依據(jù)。北森針對企業(yè)績效結果評估常用的數(shù)據(jù)分析維度也做了匯總，詳見《OKR如何設置績效評估指標》。
五、績效工作在推行過程中，只注重結果，忽視過程
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結果是過去已發(fā)生的，無論如何也無從改變，因此在兌現(xiàn)考核結果時，要充分考慮主客觀因素，把握好獎罰的“度”，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據(jù)，應成為員工發(fā)展的指導標桿。充分運用績效面談這一環(huán)節(jié)，從這一環(huán)節(jié)中，與其充分溝通，肯定過去的成績、分析其不足、幫助其制定提升與改進計劃、幫助其制定績效目標與行動計劃，使考核能夠真正起到調(diào)動員工生產(chǎn)積極性、推動企業(yè)發(fā)展的作用。
在北森，績效執(zhí)行過程中，目標制定是自下而上的對齊，每個層級的目標都在績效云里直觀展現(xiàn)，基于目標和關鍵任務進行快速、頻繁、有效的溝通反饋， 溝通反饋貫穿在績效管理的整個過程，針對不同考核內(nèi)容可以分別展開溝通：整個績效考核的溝通、單一目標的溝通、某個細分任務的溝通，都可以輕松實現(xiàn)，并且保存在績效云(點擊查看產(chǎn)品演示)里（如下圖）。
2017-07-18
一、各部門支持力度不大或有抵觸行為
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1、在績效工作推行的開始，需要企業(yè)老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。HR在這個過程中盡力去推進自己的工作。
2、績效管理的目的與初衷是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，終實現(xiàn)員工個人與組織的雙贏。所以，HR在制定績效管理制度前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。并且根據(jù)公司各崗位職責和價值制定對應的績效考核方案。對于不同崗位的績效考核指標可參考《案例-北森如何做績效考核》
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二、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務
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這種情況的產(chǎn)生，主要基于HR部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的步，是要強化全員績效管理理念，區(qū)分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在，讓業(yè)務部門了解績效管理工作會給他們帶來什么樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。
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三、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關系
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績效管理工作中的四大主體分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、HR負責人、業(yè)務部門直線主管、員工本人。
企業(yè)老總或公司總經(jīng)理：
推動者與支持者。他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實施效果，主要負責以下工作：實施動員大會發(fā)表講話，制造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。
?HR：組織者和咨詢專家或教練：
他的工作影響著績效管理過程，其工作細則有：在企業(yè)內(nèi)部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具表格;組織直線經(jīng)理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。
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業(yè)務部門直線主管：
執(zhí)行者與反饋者。他們是績效管理過程中參與直接、參與量大的相關人員，其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結果反饋、員工滿意度調(diào)查、幫助員工制定績效改進計劃等等。
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員工本人：
是績效管理工作真正的主人。員工本人所需要做的有以下幾點：與經(jīng)理一同制定關鍵績效指標;與經(jīng)理保持持續(xù)的溝通，不斷努力，并超越自己的績效目標;在經(jīng)理幫助下，分析自己的績效周期表現(xiàn)，并制定績效改進計劃。
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當我們明確績效管理各主體的權責關系時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面?zhèn)戎亍?/span>
1、在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。這里強調(diào)一點，在企業(yè)實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，HR為了避免后面因工作分工而產(chǎn)生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調(diào)。
2、在專業(yè)績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。
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四、績效管理過程中，負激勵大于正激勵
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負激勵大于正激勵，直接的影響就是導致各部門對績效工作抵觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，終結果就是離職率升高，人才不斷流失。
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在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大于負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對于促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。
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如何評價正負激勵這個度呢?
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某公司實例：
（1）、績效工資基準總額為10680元，績效工資總額上限為13350元，超出實際績效工資基準額的2670元，超出實際績效基準工資的1.8%，在可控范圍內(nèi);績效工資總額下限為9612元，比整體實際績效基準工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動不大;績效工資中位值為11481元。
（2）、激勵與約束度分析：①超出額度1.8%大于扣減額度0.7%，激勵度/約束度等于257%;②實行該項績效工資體系后，績效工資中位值11481元大于其績效工資基準總額為10680元。由此說明，實施該項考核方案，激勵作用大于約束作用，對員工工作可產(chǎn)生促進作用;且月度績效工資總額上限與下限總額浮動在4000元以內(nèi)，波動不大，在薪酬總額可支配范圍內(nèi)。
不管何種方法來測算正負激勵度，都需要有數(shù)據(jù)來衡量。同時，數(shù)據(jù)也是直觀反應績效事實的依據(jù)。北森針對企業(yè)績效結果評估常用的數(shù)據(jù)分析維度也做了匯總，詳見《OKR如何設置績效評估指標》。
五、績效工作在推行過程中，只注重結果，忽視過程
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結果是過去已發(fā)生的，無論如何也無從改變，因此在兌現(xiàn)考核結果時，要充分考慮主客觀因素，把握好獎罰的“度”，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據(jù)，應成為員工發(fā)展的指導標桿。充分運用績效面談這一環(huán)節(jié)，從這一環(huán)節(jié)中，與其充分溝通，肯定過去的成績、分析其不足、幫助其制定提升與改進計劃、幫助其制定績效目標與行動計劃，使考核能夠真正起到調(diào)動員工生產(chǎn)積極性、推動企業(yè)發(fā)展的作用。
在北森，績效執(zhí)行過程中，目標制定是自下而上的對齊，每個層級的目標都在績效云里直觀展現(xiàn)，基于目標和關鍵任務進行快速、頻繁、有效的溝通反饋， 溝通反饋貫穿在績效管理的整個過程，針對不同考核內(nèi)容可以分別展開溝通：整個績效考核的溝通、單一目標的溝通、某個細分任務的溝通，都可以輕松實現(xiàn)，并且保存在績效云(點擊查看產(chǎn)品演示)里（如下圖）。
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