案例分享丨應(yīng)用關(guān)鍵指標(biāo)開(kāi)展People Analytics的4個(gè)場(chǎng)景故事
2022-03-14
People Analytics被譽(yù)為HR領(lǐng)域新的增長(zhǎng)點(diǎn)。今天的商業(yè)環(huán)境中,人才已成為影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一,無(wú)論CEO還是HRVP都非常期待通過(guò)綜合性的人力分析,找到人力資源投入與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)之間的關(guān)聯(lián),定位業(yè)務(wù)問(wèn)題背后與人相關(guān)的因素,并制定有針對(duì)性的改進(jìn)方案。
但大多數(shù)HR管理者在開(kāi)展PA項(xiàng)目時(shí),首先遇到的問(wèn)題是,分析這些管理者關(guān)心的問(wèn)題應(yīng)從哪里入手?應(yīng)該選擇什么樣的分析指標(biāo)?行業(yè)是否有通用標(biāo)準(zhǔn)?數(shù)據(jù)從哪里獲???指標(biāo)如何細(xì)化從而找到解決問(wèn)題的關(guān)鍵?正是這些問(wèn)題阻礙了PA項(xiàng)目的真正落地,大多數(shù)企業(yè)不得不將PA停留紙面,或束之高閣。
為了解決這一問(wèn)題,不久前北森發(fā)布了《People Analytics指標(biāo)庫(kù)2.0》包含8大模塊,71項(xiàng)復(fù)合指標(biāo)和75項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)指標(biāo),希望在組織效能、組織發(fā)展、人力資源規(guī)劃、人才配置、人才發(fā)展、績(jī)效目標(biāo)、薪酬福利、員工關(guān)系等維度上,總結(jié)分析問(wèn)題的行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn),幫助HR快速開(kāi)展人力分析。
本文我們就通過(guò)4個(gè)場(chǎng)景案例,來(lái)看看在管理者非常關(guān)心的人效衡量、人力成本、人才配置與發(fā)展、人才保留相關(guān)問(wèn)題上,可以選擇哪些指標(biāo)進(jìn)行分析。
注:本文所展示的數(shù)據(jù)為基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景在系統(tǒng)中推演的示例數(shù)據(jù),所涉案例為基于行業(yè)最佳實(shí)踐模擬的場(chǎng)景案例。
01人效衡量
提升人效,一直是HR管理的薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)越來(lái)越希望HR懂業(yè)務(wù),懂經(jīng)營(yíng),背后就是注重人力資源的投資回報(bào),希望將人力投入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)緊密結(jié)合,發(fā)揮人力資源價(jià)值,增強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐。然而衡量人效,提升人效,HR往往苦于沒(méi)有合適的抓手。在北森People Analytics指標(biāo)庫(kù)2.0中,我們建議可以選取人力資本投資回報(bào)率、全職人力工時(shí)、工時(shí)貢獻(xiàn)率等指標(biāo),進(jìn)行人效的衡量。
我們以【工時(shí)貢獻(xiàn)率】舉例分析企業(yè)訂單積壓、交付預(yù)期、生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題頻出隱含的人力資源問(wèn)題。首先,工時(shí)貢獻(xiàn)率用來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)單位勞動(dòng)對(duì)象的工作投入情況。工時(shí)貢獻(xiàn)率根據(jù)工時(shí)結(jié)構(gòu)可進(jìn)一步細(xì)分為總工時(shí)貢獻(xiàn)率、班次內(nèi)工時(shí)貢獻(xiàn)率和加班工時(shí)貢獻(xiàn)率,總體工時(shí)貢獻(xiàn)率在一定程度能反映員工工作的飽和度;班次內(nèi)工時(shí)貢獻(xiàn)率偏低,代表員工請(qǐng)假、曠工、遲到等情況越多;加班工時(shí)貢獻(xiàn)越多代表公司內(nèi)加班情況越嚴(yán)重,應(yīng)進(jìn)一步分析導(dǎo)致加班過(guò)多的原因。
場(chǎng)景故事
這兩年的新冠疫情導(dǎo)致海內(nèi)外防疫用品需求旺盛,一家醫(yī)用制造企業(yè)迎來(lái)了前所未有的發(fā)展機(jī)遇,訂單逐月量攀升,生產(chǎn)任務(wù)也在逐步累加。然而機(jī)遇背后也帶來(lái)了挑戰(zhàn),生產(chǎn)負(fù)荷過(guò)重、新增的產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上訂單需求,訂單出現(xiàn)大量積壓,連續(xù)出現(xiàn)幾次交付逾期情況,以及2次生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題。
在此背景下,公司進(jìn)行深入診斷、盤(pán)點(diǎn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)各方面的管理問(wèn)題。其中一個(gè)重要原因是生產(chǎn)員工出現(xiàn)大量短缺,員工加班負(fù)荷很重,過(guò)度勞累引發(fā)操作失誤,已經(jīng)導(dǎo)致了2次生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生。
HRD深入挖掘發(fā)現(xiàn),首先,生產(chǎn)訂單需求量的增長(zhǎng)速度超過(guò)了生產(chǎn)員工增加速度,人均訂單數(shù)量超過(guò)了過(guò)往平均水平的50%,生產(chǎn)員工嚴(yán)重不足。
其次,連續(xù)6個(gè)月加班工工時(shí)貢獻(xiàn)率超過(guò)了20%,生產(chǎn)員工幾乎全員在加班,每人月均加班時(shí)長(zhǎng)超過(guò)36小時(shí),不僅導(dǎo)致員工疲勞,也存在合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

數(shù)據(jù)示例圖1 各月人均工時(shí)貢獻(xiàn)率
第三,從時(shí)均產(chǎn)量來(lái)看,連續(xù)加班得不到休息和緩解導(dǎo)致員工的生產(chǎn)效率降低,加班所帶來(lái)的產(chǎn)量提升越來(lái)越少,甚至?xí)霈F(xiàn)疲勞生產(chǎn)導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題。

數(shù)據(jù)示例圖2 各月時(shí)均產(chǎn)量
基于上述洞察,HRD協(xié)同生產(chǎn)部門(mén),制定相應(yīng)的管理策略。首先建議生產(chǎn)部門(mén)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃,均衡生產(chǎn)任務(wù);其次通過(guò)靈活用工,快速補(bǔ)充20%的臨時(shí)員工。經(jīng)過(guò)人力與生產(chǎn)部門(mén)的通力合作,2個(gè)月后訂單積壓?jiǎn)栴}得到了有效緩解。
02人力成本
上面案例中的企業(yè)因特殊的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),在疫情中實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng),但大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況還是受到了疫情的負(fù)面影響。在不確定的外部環(huán)境下,開(kāi)源節(jié)流就變得異常重要,如何結(jié)合營(yíng)收與利潤(rùn),控制人力成本的增長(zhǎng)是企業(yè)非常關(guān)心的話題。我們可以通過(guò)人力成本和人力成本增長(zhǎng)率來(lái)進(jìn)行分析。
其中分析【人力成本增長(zhǎng)率】需要結(jié)合其產(chǎn)出進(jìn)行比較,才能判斷人力成本增長(zhǎng)的合理性。如典型的使用場(chǎng)景是將人力成本增長(zhǎng)率與銷(xiāo)售增長(zhǎng)率(利潤(rùn)增長(zhǎng)率)進(jìn)行對(duì)比分析。
場(chǎng)景故事
一家零售企業(yè)在2021年底復(fù)盤(pán)三年戰(zhàn)略的會(huì)議上發(fā)現(xiàn),人力成本增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于利潤(rùn)增長(zhǎng)率,實(shí)際人力投入未達(dá)預(yù)期收益。管理者希望HRD可以分析原因,并在2022年實(shí)現(xiàn)降本增效,人力成本增長(zhǎng)率要下降10%。

數(shù)據(jù)示例圖1:人力成本增長(zhǎng)率vs利潤(rùn)增長(zhǎng)率
HR部門(mén)首先深入剖析了人力成本過(guò)快增長(zhǎng)原因。各部門(mén)人力成本增長(zhǎng)率(圖2)普遍較高,其中最為典型的是銷(xiāo)售管理部。該部門(mén)在2018年根據(jù)三年戰(zhàn)略中的業(yè)績(jī)目標(biāo)提出了編制需求,然而2021年實(shí)際業(yè)績(jī)目標(biāo)并未達(dá)成,人員的快速補(bǔ)充造成了大量冗余,推高了人力成本。而在此過(guò)程中,HR部門(mén)只做了年度預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控,沒(méi)有進(jìn)行月度的預(yù)算管控。缺少了結(jié)合業(yè)績(jī)達(dá)成進(jìn)行人工成本預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。導(dǎo)致預(yù)算失控沒(méi)有得到及時(shí)糾正。

數(shù)據(jù)示例圖2:各部門(mén)人力成本增長(zhǎng)率
基于以上分析,HR制定出行動(dòng)計(jì)劃。HR部門(mén)將預(yù)算執(zhí)行率拆分為月度預(yù)算,動(dòng)態(tài)監(jiān)控各部門(mén)月度預(yù)算執(zhí)行率。以銷(xiāo)售管理部為例,由各部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)月度預(yù)算包進(jìn)行部門(mén)內(nèi)人力成本分配,拆分下級(jí)部門(mén),嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行率(圖3),并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行率進(jìn)一步控制入職人數(shù)(圖4)。

數(shù)據(jù)示例圖3:2022年1月銷(xiāo)售管理部子部門(mén)預(yù)算執(zhí)行率

數(shù)據(jù)示例圖4:近4月銷(xiāo)售管理部入職人數(shù)變化
03人才配置與發(fā)展
當(dāng)我們有效地衡量的人效與成本后,接下來(lái)是對(duì)人才配置進(jìn)行優(yōu)化,增強(qiáng)人才發(fā)展,讓人力資本發(fā)揮更大的價(jià)值。在人才配置和發(fā)展方面,我們可以從編制執(zhí)行率、管理幅度、晉升周期等幾個(gè)維度進(jìn)行定期觀察。
以【晉升周期】這一指標(biāo)為例,晉升是指員工向一個(gè)比前一個(gè)工作崗位挑戰(zhàn)性更高、所需承擔(dān)責(zé)任更大以及享有職權(quán)更多的工作崗位流動(dòng)的過(guò)程。晉升周期是指晉升過(guò)程所使用的時(shí)長(zhǎng)。
晉升周期作為人才發(fā)展體系中一項(xiàng)重要的衡量指標(biāo),可以反映整體人員發(fā)展周期是否健康:如晉升周期過(guò)長(zhǎng),則不利于激發(fā)員工的積極性,引發(fā)人員流失;如晉升周期過(guò)短,則員工能否勝任晉升后的崗位職責(zé)存在疑問(wèn),從而直接影響業(yè)務(wù)的開(kāi)展,所以合理的晉升周期至關(guān)重要。晉升周期一般結(jié)合職級(jí)分布進(jìn)行綜合性分析。
場(chǎng)景故事
一家制造業(yè)企業(yè),在今年晉升窗口期后進(jìn)行了復(fù)盤(pán)。該公司管理層職級(jí)設(shè)置為M1~M3為基層管理層,M4~M6為中層管理層,M7以上為高層管理層,HR計(jì)算了管理層不同職級(jí)平均晉升周期,通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn):
基層管理者(新晉管理者)的平均晉升周期為1.13年,晉升為中層管理者的平均晉升周期為4.83年(圖1),遠(yuǎn)高于新晉管理者的晉升周期,且高于M5向M6平均晉升周期,說(shuō)明基層管理向中層管理跨越所耗時(shí)間較長(zhǎng)。

數(shù)據(jù)示例圖1:管理者職級(jí)平均晉升周期
細(xì)分M3已晉升和未晉升人員的任職時(shí)長(zhǎng)(圖2)來(lái)看,分別為4.83年和4.77年,說(shuō)明M3人員在該職級(jí)上任職時(shí)間普遍較長(zhǎng),向上晉升較為困難。

數(shù)據(jù)示例圖2:已晉升和未晉升人員的任職時(shí)長(zhǎng)
結(jié)合管理者職級(jí)分布(圖3)來(lái)看,M4職級(jí)員工占比較低,說(shuō)明該職級(jí)存在人員缺口。

數(shù)據(jù)示例圖3:管理者職級(jí)分布
通過(guò)上述復(fù)盤(pán)分析發(fā)現(xiàn),M3職級(jí)人員平均任職時(shí)長(zhǎng)較長(zhǎng),晉升困難,晉升空間存在阻礙。HR結(jié)合績(jī)效、訪談等措施,診斷該職級(jí)崗位內(nèi)容存在一定挑戰(zhàn)難度,M4任職標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高,內(nèi)部培養(yǎng)力量不足,需同時(shí)提高該職級(jí)人員的綜合能力。
同時(shí)由于M3人員晉升通道受阻,導(dǎo)致人才梯隊(duì)中M4職級(jí)人員占比較低,缺少人才供應(yīng),出現(xiàn)職級(jí)斷層。
根據(jù)上述分析,OD負(fù)責(zé)人組織調(diào)整職務(wù)職級(jí)任職資格標(biāo)準(zhǔn),降低管理層級(jí)跨越難度。從培養(yǎng)體系上,對(duì)基層管理者細(xì)分為新晉管理者和跨越中層管理者,進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn),提高基層管理者的綜合能力。
04人才保留
在人才自由流動(dòng)的現(xiàn)代職場(chǎng),保留人才,特別是保留關(guān)鍵人才、高績(jī)效人才、高潛力人才對(duì)于業(yè)務(wù)的有效開(kāi)展,競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升起非常關(guān)鍵的作用。人才保留可以從離職率、高績(jī)效保留率等維度進(jìn)行分析。
其中【高績(jī)效保留率】是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人與HR共同關(guān)注的指標(biāo),高績(jī)效員工一旦流失,對(duì)于企業(yè)和員工都是雙輸局面。企業(yè)會(huì)分析高績(jī)效員工流失原因,優(yōu)化公司內(nèi)部管理建設(shè),從而提高高績(jī)效員工保留率,留住有能力的員工。

管理實(shí)踐表明,影響高績(jī)效保留率的常見(jiàn)因素如下,抽離成分析指標(biāo),可反映出不同維度的管理問(wèn)題,企業(yè)要主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行分析,及時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行改善,才能提高高績(jī)效保留率。
場(chǎng)景故事
以一家零售連鎖企業(yè)為例,2021年7月HR發(fā)現(xiàn),高績(jī)效保留率(圖1)波動(dòng)較大。公司定義高績(jī)效員工為在上一年度,年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)锳以上的員工。

數(shù)據(jù)示例圖1:高績(jī)效保留率
深入剖析發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)部波動(dòng)較大,HR部門(mén)選擇其中一名高績(jī)效員工離職訪談?dòng)涗洠骸爸耙蔡徇^(guò)離職,被留下來(lái)了,從前主要是覺(jué)得工作沒(méi)有得到認(rèn)可,這次主要覺(jué)得公司的工作開(kāi)展比較困難,總是加班,長(zhǎng)期累積,想休息下?lián)Q一個(gè)環(huán)境。”
回顧該員工的任職記錄(表1),員工自2018年入職,3年內(nèi)沒(méi)有獲得職級(jí)晉升,2021年4月曾提出離職,成功挽留后,在同年6月將其晉升為主管,但晉升后該員工再次離職。

數(shù)據(jù)示例表1:?jiǎn)T工任職記錄
根據(jù)該員工的離職原因,HR繼續(xù)分析團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)(圖2)情況。發(fā)現(xiàn)張三所在團(tuán)隊(duì)為1名主管(P6)+9名中級(jí)專(zhuān)員(P3)+5名初級(jí)專(zhuān)員(P1),相較另外兩個(gè)同級(jí)部門(mén),張三所在團(tuán)隊(duì)大多為低職級(jí)員工,而張三作為新晉管理者,管理經(jīng)驗(yàn)有待提高,能給予新人的指導(dǎo)較為有限,因此團(tuán)隊(duì)工作開(kāi)展確實(shí)存在一定難度。

數(shù)據(jù)示例圖2:團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)
進(jìn)一步參考工作時(shí)長(zhǎng),張三所在團(tuán)隊(duì)的人均工作時(shí)長(zhǎng)(圖3),對(duì)比同類(lèi)團(tuán)隊(duì)處于高值,工作負(fù)荷也較大。

數(shù)據(jù)示例圖3:人均工作時(shí)長(zhǎng)
結(jié)合典型離職個(gè)例以及團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)分析,HRD管理洞察到以下管理問(wèn)題,并采取了相應(yīng)的改善措施:
1)晉升機(jī)制不合理,晉升周期較長(zhǎng),晉升規(guī)則中績(jī)效沒(méi)有作為重要衡量系數(shù);
2)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不合理,團(tuán)隊(duì)中應(yīng)匹配合理的人才梯隊(duì),以保證業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展;
3)對(duì)績(jī)優(yōu)人員的培養(yǎng)力度不夠,高績(jī)效員工作為公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的骨干力量,也是管理崗位的重要儲(chǔ)備資源,應(yīng)該給予更多的關(guān)注以及培訓(xùn)、輪崗、晉升機(jī)會(huì)。
- END -
關(guān)于北森:
北森是一家人力資源科技公司,擁有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的一體化HR SaaS和人才管理平臺(tái)——iTalentX,為企業(yè)提供云端HR軟件、人才管理技術(shù)和平臺(tái)的端到端整體解決方案,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從員工招募、入職、管理到離職的全面數(shù)字化管理。每天,有超過(guò)6000家中大型企業(yè)、超過(guò)15萬(wàn)的HR和超過(guò)2000萬(wàn)的企業(yè)員工正在使用iTalentX。2016年起北森已連續(xù)五年位列中國(guó)HR SaaS市場(chǎng)占有率第一(數(shù)據(jù)來(lái)源:IDC)。
2022-03-14
People Analytics被譽(yù)為HR領(lǐng)域新的增長(zhǎng)點(diǎn)。今天的商業(yè)環(huán)境中,人才已成為影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一,無(wú)論CEO還是HRVP都非常期待通過(guò)綜合性的人力分析,找到人力資源投入與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)之間的關(guān)聯(lián),定位業(yè)務(wù)問(wèn)題背后與人相關(guān)的因素,并制定有針對(duì)性的改進(jìn)方案。
但大多數(shù)HR管理者在開(kāi)展PA項(xiàng)目時(shí),首先遇到的問(wèn)題是,分析這些管理者關(guān)心的問(wèn)題應(yīng)從哪里入手?應(yīng)該選擇什么樣的分析指標(biāo)?行業(yè)是否有通用標(biāo)準(zhǔn)?數(shù)據(jù)從哪里獲???指標(biāo)如何細(xì)化從而找到解決問(wèn)題的關(guān)鍵?正是這些問(wèn)題阻礙了PA項(xiàng)目的真正落地,大多數(shù)企業(yè)不得不將PA停留紙面,或束之高閣。
為了解決這一問(wèn)題,不久前北森發(fā)布了《People Analytics指標(biāo)庫(kù)2.0》包含8大模塊,71項(xiàng)復(fù)合指標(biāo)和75項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)指標(biāo),希望在組織效能、組織發(fā)展、人力資源規(guī)劃、人才配置、人才發(fā)展、績(jī)效目標(biāo)、薪酬福利、員工關(guān)系等維度上,總結(jié)分析問(wèn)題的行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn),幫助HR快速開(kāi)展人力分析。
本文我們就通過(guò)4個(gè)場(chǎng)景案例,來(lái)看看在管理者非常關(guān)心的人效衡量、人力成本、人才配置與發(fā)展、人才保留相關(guān)問(wèn)題上,可以選擇哪些指標(biāo)進(jìn)行分析。
注:本文所展示的數(shù)據(jù)為基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景在系統(tǒng)中推演的示例數(shù)據(jù),所涉案例為基于行業(yè)最佳實(shí)踐模擬的場(chǎng)景案例。
01人效衡量
提升人效,一直是HR管理的薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)越來(lái)越希望HR懂業(yè)務(wù),懂經(jīng)營(yíng),背后就是注重人力資源的投資回報(bào),希望將人力投入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)緊密結(jié)合,發(fā)揮人力資源價(jià)值,增強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐。然而衡量人效,提升人效,HR往往苦于沒(méi)有合適的抓手。在北森People Analytics指標(biāo)庫(kù)2.0中,我們建議可以選取人力資本投資回報(bào)率、全職人力工時(shí)、工時(shí)貢獻(xiàn)率等指標(biāo),進(jìn)行人效的衡量。
我們以【工時(shí)貢獻(xiàn)率】舉例分析企業(yè)訂單積壓、交付預(yù)期、生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題頻出隱含的人力資源問(wèn)題。首先,工時(shí)貢獻(xiàn)率用來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)單位勞動(dòng)對(duì)象的工作投入情況。工時(shí)貢獻(xiàn)率根據(jù)工時(shí)結(jié)構(gòu)可進(jìn)一步細(xì)分為總工時(shí)貢獻(xiàn)率、班次內(nèi)工時(shí)貢獻(xiàn)率和加班工時(shí)貢獻(xiàn)率,總體工時(shí)貢獻(xiàn)率在一定程度能反映員工工作的飽和度;班次內(nèi)工時(shí)貢獻(xiàn)率偏低,代表員工請(qǐng)假、曠工、遲到等情況越多;加班工時(shí)貢獻(xiàn)越多代表公司內(nèi)加班情況越嚴(yán)重,應(yīng)進(jìn)一步分析導(dǎo)致加班過(guò)多的原因。
場(chǎng)景故事
這兩年的新冠疫情導(dǎo)致海內(nèi)外防疫用品需求旺盛,一家醫(yī)用制造企業(yè)迎來(lái)了前所未有的發(fā)展機(jī)遇,訂單逐月量攀升,生產(chǎn)任務(wù)也在逐步累加。然而機(jī)遇背后也帶來(lái)了挑戰(zhàn),生產(chǎn)負(fù)荷過(guò)重、新增的產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上訂單需求,訂單出現(xiàn)大量積壓,連續(xù)出現(xiàn)幾次交付逾期情況,以及2次生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題。
在此背景下,公司進(jìn)行深入診斷、盤(pán)點(diǎn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)各方面的管理問(wèn)題。其中一個(gè)重要原因是生產(chǎn)員工出現(xiàn)大量短缺,員工加班負(fù)荷很重,過(guò)度勞累引發(fā)操作失誤,已經(jīng)導(dǎo)致了2次生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生。
HRD深入挖掘發(fā)現(xiàn),首先,生產(chǎn)訂單需求量的增長(zhǎng)速度超過(guò)了生產(chǎn)員工增加速度,人均訂單數(shù)量超過(guò)了過(guò)往平均水平的50%,生產(chǎn)員工嚴(yán)重不足。
其次,連續(xù)6個(gè)月加班工工時(shí)貢獻(xiàn)率超過(guò)了20%,生產(chǎn)員工幾乎全員在加班,每人月均加班時(shí)長(zhǎng)超過(guò)36小時(shí),不僅導(dǎo)致員工疲勞,也存在合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。
數(shù)據(jù)示例圖1 各月人均工時(shí)貢獻(xiàn)率
第三,從時(shí)均產(chǎn)量來(lái)看,連續(xù)加班得不到休息和緩解導(dǎo)致員工的生產(chǎn)效率降低,加班所帶來(lái)的產(chǎn)量提升越來(lái)越少,甚至?xí)霈F(xiàn)疲勞生產(chǎn)導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題。
數(shù)據(jù)示例圖2 各月時(shí)均產(chǎn)量
基于上述洞察,HRD協(xié)同生產(chǎn)部門(mén),制定相應(yīng)的管理策略。首先建議生產(chǎn)部門(mén)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃,均衡生產(chǎn)任務(wù);其次通過(guò)靈活用工,快速補(bǔ)充20%的臨時(shí)員工。經(jīng)過(guò)人力與生產(chǎn)部門(mén)的通力合作,2個(gè)月后訂單積壓?jiǎn)栴}得到了有效緩解。
02人力成本
上面案例中的企業(yè)因特殊的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),在疫情中實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng),但大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況還是受到了疫情的負(fù)面影響。在不確定的外部環(huán)境下,開(kāi)源節(jié)流就變得異常重要,如何結(jié)合營(yíng)收與利潤(rùn),控制人力成本的增長(zhǎng)是企業(yè)非常關(guān)心的話題。我們可以通過(guò)人力成本和人力成本增長(zhǎng)率來(lái)進(jìn)行分析。
其中分析【人力成本增長(zhǎng)率】需要結(jié)合其產(chǎn)出進(jìn)行比較,才能判斷人力成本增長(zhǎng)的合理性。如典型的使用場(chǎng)景是將人力成本增長(zhǎng)率與銷(xiāo)售增長(zhǎng)率(利潤(rùn)增長(zhǎng)率)進(jìn)行對(duì)比分析。
場(chǎng)景故事
一家零售企業(yè)在2021年底復(fù)盤(pán)三年戰(zhàn)略的會(huì)議上發(fā)現(xiàn),人力成本增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于利潤(rùn)增長(zhǎng)率,實(shí)際人力投入未達(dá)預(yù)期收益。管理者希望HRD可以分析原因,并在2022年實(shí)現(xiàn)降本增效,人力成本增長(zhǎng)率要下降10%。
數(shù)據(jù)示例圖1:人力成本增長(zhǎng)率vs利潤(rùn)增長(zhǎng)率
HR部門(mén)首先深入剖析了人力成本過(guò)快增長(zhǎng)原因。各部門(mén)人力成本增長(zhǎng)率(圖2)普遍較高,其中最為典型的是銷(xiāo)售管理部。該部門(mén)在2018年根據(jù)三年戰(zhàn)略中的業(yè)績(jī)目標(biāo)提出了編制需求,然而2021年實(shí)際業(yè)績(jī)目標(biāo)并未達(dá)成,人員的快速補(bǔ)充造成了大量冗余,推高了人力成本。而在此過(guò)程中,HR部門(mén)只做了年度預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控,沒(méi)有進(jìn)行月度的預(yù)算管控。缺少了結(jié)合業(yè)績(jī)達(dá)成進(jìn)行人工成本預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。導(dǎo)致預(yù)算失控沒(méi)有得到及時(shí)糾正。
數(shù)據(jù)示例圖2:各部門(mén)人力成本增長(zhǎng)率
基于以上分析,HR制定出行動(dòng)計(jì)劃。HR部門(mén)將預(yù)算執(zhí)行率拆分為月度預(yù)算,動(dòng)態(tài)監(jiān)控各部門(mén)月度預(yù)算執(zhí)行率。以銷(xiāo)售管理部為例,由各部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)月度預(yù)算包進(jìn)行部門(mén)內(nèi)人力成本分配,拆分下級(jí)部門(mén),嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行率(圖3),并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行率進(jìn)一步控制入職人數(shù)(圖4)。
數(shù)據(jù)示例圖3:2022年1月銷(xiāo)售管理部子部門(mén)預(yù)算執(zhí)行率
數(shù)據(jù)示例圖4:近4月銷(xiāo)售管理部入職人數(shù)變化
03人才配置與發(fā)展
當(dāng)我們有效地衡量的人效與成本后,接下來(lái)是對(duì)人才配置進(jìn)行優(yōu)化,增強(qiáng)人才發(fā)展,讓人力資本發(fā)揮更大的價(jià)值。在人才配置和發(fā)展方面,我們可以從編制執(zhí)行率、管理幅度、晉升周期等幾個(gè)維度進(jìn)行定期觀察。
以【晉升周期】這一指標(biāo)為例,晉升是指員工向一個(gè)比前一個(gè)工作崗位挑戰(zhàn)性更高、所需承擔(dān)責(zé)任更大以及享有職權(quán)更多的工作崗位流動(dòng)的過(guò)程。晉升周期是指晉升過(guò)程所使用的時(shí)長(zhǎng)。
晉升周期作為人才發(fā)展體系中一項(xiàng)重要的衡量指標(biāo),可以反映整體人員發(fā)展周期是否健康:如晉升周期過(guò)長(zhǎng),則不利于激發(fā)員工的積極性,引發(fā)人員流失;如晉升周期過(guò)短,則員工能否勝任晉升后的崗位職責(zé)存在疑問(wèn),從而直接影響業(yè)務(wù)的開(kāi)展,所以合理的晉升周期至關(guān)重要。晉升周期一般結(jié)合職級(jí)分布進(jìn)行綜合性分析。
場(chǎng)景故事
一家制造業(yè)企業(yè),在今年晉升窗口期后進(jìn)行了復(fù)盤(pán)。該公司管理層職級(jí)設(shè)置為M1~M3為基層管理層,M4~M6為中層管理層,M7以上為高層管理層,HR計(jì)算了管理層不同職級(jí)平均晉升周期,通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn):
基層管理者(新晉管理者)的平均晉升周期為1.13年,晉升為中層管理者的平均晉升周期為4.83年(圖1),遠(yuǎn)高于新晉管理者的晉升周期,且高于M5向M6平均晉升周期,說(shuō)明基層管理向中層管理跨越所耗時(shí)間較長(zhǎng)。
數(shù)據(jù)示例圖1:管理者職級(jí)平均晉升周期
細(xì)分M3已晉升和未晉升人員的任職時(shí)長(zhǎng)(圖2)來(lái)看,分別為4.83年和4.77年,說(shuō)明M3人員在該職級(jí)上任職時(shí)間普遍較長(zhǎng),向上晉升較為困難。
數(shù)據(jù)示例圖2:已晉升和未晉升人員的任職時(shí)長(zhǎng)
結(jié)合管理者職級(jí)分布(圖3)來(lái)看,M4職級(jí)員工占比較低,說(shuō)明該職級(jí)存在人員缺口。
數(shù)據(jù)示例圖3:管理者職級(jí)分布
通過(guò)上述復(fù)盤(pán)分析發(fā)現(xiàn),M3職級(jí)人員平均任職時(shí)長(zhǎng)較長(zhǎng),晉升困難,晉升空間存在阻礙。HR結(jié)合績(jī)效、訪談等措施,診斷該職級(jí)崗位內(nèi)容存在一定挑戰(zhàn)難度,M4任職標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高,內(nèi)部培養(yǎng)力量不足,需同時(shí)提高該職級(jí)人員的綜合能力。
同時(shí)由于M3人員晉升通道受阻,導(dǎo)致人才梯隊(duì)中M4職級(jí)人員占比較低,缺少人才供應(yīng),出現(xiàn)職級(jí)斷層。
根據(jù)上述分析,OD負(fù)責(zé)人組織調(diào)整職務(wù)職級(jí)任職資格標(biāo)準(zhǔn),降低管理層級(jí)跨越難度。從培養(yǎng)體系上,對(duì)基層管理者細(xì)分為新晉管理者和跨越中層管理者,進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn),提高基層管理者的綜合能力。
04人才保留
在人才自由流動(dòng)的現(xiàn)代職場(chǎng),保留人才,特別是保留關(guān)鍵人才、高績(jī)效人才、高潛力人才對(duì)于業(yè)務(wù)的有效開(kāi)展,競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升起非常關(guān)鍵的作用。人才保留可以從離職率、高績(jī)效保留率等維度進(jìn)行分析。
其中【高績(jī)效保留率】是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人與HR共同關(guān)注的指標(biāo),高績(jī)效員工一旦流失,對(duì)于企業(yè)和員工都是雙輸局面。企業(yè)會(huì)分析高績(jī)效員工流失原因,優(yōu)化公司內(nèi)部管理建設(shè),從而提高高績(jī)效員工保留率,留住有能力的員工。
管理實(shí)踐表明,影響高績(jī)效保留率的常見(jiàn)因素如下,抽離成分析指標(biāo),可反映出不同維度的管理問(wèn)題,企業(yè)要主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行分析,及時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行改善,才能提高高績(jī)效保留率。
場(chǎng)景故事
以一家零售連鎖企業(yè)為例,2021年7月HR發(fā)現(xiàn),高績(jī)效保留率(圖1)波動(dòng)較大。公司定義高績(jī)效員工為在上一年度,年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)锳以上的員工。
數(shù)據(jù)示例圖1:高績(jī)效保留率
深入剖析發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)部波動(dòng)較大,HR部門(mén)選擇其中一名高績(jī)效員工離職訪談?dòng)涗洠骸爸耙蔡徇^(guò)離職,被留下來(lái)了,從前主要是覺(jué)得工作沒(méi)有得到認(rèn)可,這次主要覺(jué)得公司的工作開(kāi)展比較困難,總是加班,長(zhǎng)期累積,想休息下?lián)Q一個(gè)環(huán)境。”
回顧該員工的任職記錄(表1),員工自2018年入職,3年內(nèi)沒(méi)有獲得職級(jí)晉升,2021年4月曾提出離職,成功挽留后,在同年6月將其晉升為主管,但晉升后該員工再次離職。
數(shù)據(jù)示例表1:?jiǎn)T工任職記錄
根據(jù)該員工的離職原因,HR繼續(xù)分析團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)(圖2)情況。發(fā)現(xiàn)張三所在團(tuán)隊(duì)為1名主管(P6)+9名中級(jí)專(zhuān)員(P3)+5名初級(jí)專(zhuān)員(P1),相較另外兩個(gè)同級(jí)部門(mén),張三所在團(tuán)隊(duì)大多為低職級(jí)員工,而張三作為新晉管理者,管理經(jīng)驗(yàn)有待提高,能給予新人的指導(dǎo)較為有限,因此團(tuán)隊(duì)工作開(kāi)展確實(shí)存在一定難度。
數(shù)據(jù)示例圖2:團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)
進(jìn)一步參考工作時(shí)長(zhǎng),張三所在團(tuán)隊(duì)的人均工作時(shí)長(zhǎng)(圖3),對(duì)比同類(lèi)團(tuán)隊(duì)處于高值,工作負(fù)荷也較大。
數(shù)據(jù)示例圖3:人均工作時(shí)長(zhǎng)
結(jié)合典型離職個(gè)例以及團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)分析,HRD管理洞察到以下管理問(wèn)題,并采取了相應(yīng)的改善措施:
1)晉升機(jī)制不合理,晉升周期較長(zhǎng),晉升規(guī)則中績(jī)效沒(méi)有作為重要衡量系數(shù);
2)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不合理,團(tuán)隊(duì)中應(yīng)匹配合理的人才梯隊(duì),以保證業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展;
3)對(duì)績(jī)優(yōu)人員的培養(yǎng)力度不夠,高績(jī)效員工作為公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的骨干力量,也是管理崗位的重要儲(chǔ)備資源,應(yīng)該給予更多的關(guān)注以及培訓(xùn)、輪崗、晉升機(jī)會(huì)。
- END -
關(guān)于北森:
北森是一家人力資源科技公司,擁有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的一體化HR SaaS和人才管理平臺(tái)——iTalentX,為企業(yè)提供云端HR軟件、人才管理技術(shù)和平臺(tái)的端到端整體解決方案,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從員工招募、入職、管理到離職的全面數(shù)字化管理。每天,有超過(guò)6000家中大型企業(yè)、超過(guò)15萬(wàn)的HR和超過(guò)2000萬(wàn)的企業(yè)員工正在使用iTalentX。2016年起北森已連續(xù)五年位列中國(guó)HR SaaS市場(chǎng)占有率第一(數(shù)據(jù)來(lái)源:IDC)。
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