聚焦千億，強(qiáng)化競爭性人才戰(zhàn)略，打造優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)

雅居樂集團(tuán)控股有限公司（以下簡稱“雅居樂”）是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，同時在生活服務(wù)、環(huán)保、教育、建設(shè)、酒店等產(chǎn)業(yè)多元發(fā)展的綜合性集團(tuán)。公司創(chuàng)立于1992年， 2005 年于香港聯(lián)交所主板上市，現(xiàn)為摩根士丹利資本際新興市場指數(shù)成份股、恒生綜合指數(shù)成份股和恒生環(huán)球綜合指數(shù)成份股，品牌享譽(yù)全，系“商標(biāo)”。

憑借科學(xué)的管理和優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績，雅居樂屢獲外各項(xiàng)殊榮，如《福布斯亞洲》“亞太區(qū)佳上市公司50強(qiáng)”、美《商業(yè)周刊》“亞洲50家佳表現(xiàn)公司”等殊榮。陳卓林主席兼總裁榮獲“企業(yè)十大卓越管理年度人物”稱號，并被中華慈善總會授予“中華慈善突出貢獻(xiàn)人物獎”等。雅居樂在高速發(fā)展的同時，積極承擔(dān)社會責(zé)任，在弘揚(yáng)中華文化、賑災(zāi)扶貧、環(huán)境保護(hù)、醫(yī)療、教育、文體等領(lǐng)域做出了較大貢獻(xiàn)。截止至2017年6月30日，雅居樂及其大股東歷年來慈善公益捐款額累計超過13億元，于2008、2011、2012年榮獲慈善領(lǐng)域的高政府獎項(xiàng)——“中華慈善獎”，同時還先后榮獲“中華慈善突出貢獻(xiàn)企業(yè)獎”、“具社會責(zé)任感企業(yè)”、“企業(yè)社會責(zé)任大獎”、“廣東扶貧濟(jì)困紅棉杯金杯”等獎項(xiàng)，連續(xù)多年榮登《福布斯》慈善榜、《胡潤慈善榜》等榜單。

人才管理體系

過往雅居樂對于人才管理定位并無體系的概念，人才分類辨識度低，人才盤點(diǎn)結(jié)果單兵作戰(zhàn)，與其他模塊脫軌，并未受到管理者重視。

2017年雅居樂總結(jié)過往經(jīng)驗(yàn)，開始探索與研發(fā)全新的人才管理體系，迭代后的人才盤點(diǎn)工具“雙燈＋動物”模型具有開創(chuàng)性的高辨識度，人才盤點(diǎn)結(jié)果是歷經(jīng)多輪校準(zhǔn)，成功打破人員晉升、調(diào)薪、高管培養(yǎng)及人才梯隊(duì)優(yōu)化的聯(lián)動壁壘（如圖所示）。

一、人才盤點(diǎn)

人才盤點(diǎn)作為雅居樂每年的常規(guī)動作，期間歷經(jīng)多次優(yōu)化，在2017年度是做了重大的升級，目的在于通過人才盤點(diǎn)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)優(yōu)化，優(yōu)勝劣汰，替換不合格人員；同時放眼未來，落實(shí)人才儲備，配合千億計劃搭建人才梯隊(duì)。

盤點(diǎn)工具的研發(fā)主要采用“素質(zhì)模型+性格測試”，因“素質(zhì)模型”呈現(xiàn)為“雙燈”，“性格測試”呈現(xiàn)為“動物”，所以亦稱“雙燈+動物”模型。

模型中，性格測試結(jié)果僅用于內(nèi)部人員調(diào)動或團(tuán)隊(duì)組建參考，主要以“雙燈”結(jié)果將員工進(jìn)行分類，其中“主燈”作為重點(diǎn)評估標(biāo)識（如圖所示）。

模型輸出的結(jié)果難免存在誤差，為了提升人才評價效果，HR團(tuán)隊(duì)設(shè)置調(diào)整規(guī)則，對評分結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，且耗時1個月與各系統(tǒng)高管進(jìn)行多輪人才校準(zhǔn)，終形成人才管理卡片。

“主燈”重點(diǎn)評估員工工作表現(xiàn)，即業(yè)績+能力；“次燈”重點(diǎn)觀察員工的發(fā)展指標(biāo)。人才管理卡片不僅成為管理者重要的管理工具之一，其盤點(diǎn)結(jié)果也運(yùn)用到人員晉升、調(diào)薪及人才發(fā)展項(xiàng)目中。

二、人員晉升

雅居樂歷年晉升均以“優(yōu)中選優(yōu)”為導(dǎo)向，且不斷通過規(guī)則的優(yōu)化與完善，令晉升評審過程加“公平公正”。

2017年度晉升是打破以往慣例，與人才盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行對接，開發(fā)以“人才標(biāo)準(zhǔn)”為核心的“晉升三角”模型。

1. 晉升篩選（優(yōu)中選優(yōu)）：應(yīng)用人才盤點(diǎn)結(jié)果

第Ⅰ區(qū)間：重點(diǎn)考慮晉升對象，但不一定全部都要晉升。

第Ⅱ區(qū)間：可考慮晉升，但有一定比例限制。

第Ⅲ區(qū)間：不可晉升，需要進(jìn)一步提升鍛煉。

2. 晉升評審（公平公正）：4輪評審

第一輪：區(qū)域評審。評定晉升人員綜合能力；把關(guān)晉升原則和人才結(jié)構(gòu)分析。

第二輪：職能中心評審。評定關(guān)鍵崗位晉升人員綜合能力；拉通各區(qū)域人才結(jié)構(gòu)。

第三輪：人力行政中心評審。評定破格晉升人員；制訂破格晉升規(guī)則。

第四輪：VP評審。評定中高管晉升人員綜合能力；結(jié)合公司年度人才戰(zhàn)略，決策年度晉升比例。

本次晉升工作歷時1個月，旨在遵循“優(yōu)中選優(yōu)、公平公正”的導(dǎo)向，為優(yōu)質(zhì)人才提供高好的發(fā)展機(jī)會，同時也給公司員工指明了正確的奮斗方向。

三、年度調(diào)薪

雅居樂自2017年度開始，薪酬策略做了大步提升，由跟隨策略向策略邁進(jìn)，以高于行業(yè)薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn)吸引優(yōu)質(zhì)人才，同時對標(biāo)行業(yè)“利益共享”做法，落實(shí)“項(xiàng)目跟投”機(jī)制，旨在快速搭建優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)，助力千億目標(biāo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)美好的未來。

同時，年度調(diào)薪以“才”“財”匹配的全面薪酬戰(zhàn)略，應(yīng)用人才盤點(diǎn)結(jié)果，聚焦績優(yōu)關(guān)鍵人才，分多個調(diào)薪維度落實(shí)到位，資源重點(diǎn)傾斜人才盤點(diǎn)中第Ⅰ區(qū)間。 ??

① 根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整；

② 傾斜現(xiàn)有對標(biāo)市場偏低的職能；

③ 晉升人員疊加調(diào)薪，加薪比例不封頂。

本次調(diào)薪以高薪留才，優(yōu)才激勵大化，為助力千億目標(biāo)加碼。? ??

四、人才發(fā)展

雅居樂領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃包括“種子計劃”、“棟梁計劃”、“將才計劃”三個部分，貫穿了雅居樂管理者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展各階段，不僅針對員工能力提升方面，而且也是各級管理人員儲備資源池。其中，“種子計劃”、“棟梁計劃”主要針對基層管理者的培養(yǎng)，主要由區(qū)域負(fù)責(zé)。

而面向中高管的“將才計劃”在2017年結(jié)合公司戰(zhàn)略要求進(jìn)行了優(yōu)化，分解成為有針對性的“將才”訓(xùn)練營和“將才+”學(xué)習(xí)班兩個階段。優(yōu)化方向是基于人才標(biāo)準(zhǔn)、盤點(diǎn)結(jié)果為基礎(chǔ)打造中高管的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，夯實(shí)中高管的人才梯隊(duì)。

CMB中高管業(yè)務(wù)需求分析模型

發(fā)展項(xiàng)目有別于以往傳統(tǒng)培訓(xùn)模式，結(jié)合學(xué)員未來發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，以及通過人才盤點(diǎn)結(jié)果，分別對第Ⅰ區(qū)間（重點(diǎn)發(fā)展）、第Ⅱ區(qū)間（穩(wěn)定貢獻(xiàn)）人員進(jìn)行重點(diǎn)評估，主要使用北森“FLA+BEI”測評工具，發(fā)現(xiàn)中高管人員能力短板（如圖7所示），以“將才訓(xùn)練營”為例，遵循“自我覺察+訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合+成果檢驗(yàn)”的設(shè)計思路，幫助學(xué)員在實(shí)戰(zhàn)中改變思維模式、改變行為，做好人才儲備。迭代后的人才發(fā)展項(xiàng)目自2017年6月已順利落地，持續(xù)推進(jìn)（如圖“將才”訓(xùn)練營方案所示）。

項(xiàng)目結(jié)業(yè)時，將通過評估學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?fàn)顩r，輸出領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展九宮格，為學(xué)員持續(xù)提升以及后續(xù)選人用人提供依據(jù)（如圖9所示）。

全新的人才管理體系落地效果非常明顯，管理者開始使用人才標(biāo)識推動團(tuán)隊(duì)優(yōu)化，員工加重視個人績效提升和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，與公司攜手實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，共同向千億大關(guān)邁進(jìn)。