HR如何像財務一樣，可以運用數據，為組織提出有價值的決策建議？這是微譜CEO對人力部門的期望，也是很多人力總希望實現(xiàn)的價值目標。

在微譜人事行政負責人李炎炎看來，“如果有相對充足人力資源基礎信息，綁定業(yè)務運營數據，搭建數據分析模型，并用一個靠譜的系統(tǒng)固化下來。我們就能夠發(fā)現(xiàn)問題，給出建議，預測趨勢。“

炎總表示，這是微譜整個 People Analytics 建設的底層邏輯。近期她做客《北森客戶故事》直播欄目，分享了微譜PA建設實踐的全過程。（完整視頻指路→：http://72hang.com.cn/matter/zhibodetal/id/1677.html）

01 HR數字化，地獄級開局

微譜，大型研究型檢測機構，始于2008年，總部位于上海，是科技服務改變世界的踐行者。憑借長期服務于先進制造、生物醫(yī)藥、美麗健康、生態(tài)環(huán)保、食品農產品五大領域所沉淀的行業(yè)技術解決方案，以及對分析測試、檢測評價、研發(fā)服務、知識產權、計量校準、認證審核六大服務能力的專業(yè)深耕，堅持以市場需求為導向，提供個性化綜合性科技服務，助力客戶獲取更大成功。

擁有近3000員工的微譜，近40個BU，業(yè)務遍及30個城市，50多個實驗室基地，累計服務14萬家客戶，每年提供27萬張報告。在不同業(yè)務形態(tài)、不同地理分布，以及高企的人力成本下，HR工作面臨著極大的挑戰(zhàn)。

但在2021年，探索數字化轉型提效的過程中，遭遇了“選型滑鐵盧”。當時選擇的本地部署的供應商入場后，微譜投入了大量人力物力和時間，但系統(tǒng)仍然無法正常上線。公司上下對HR數字化失去了信心，我也覺得先把現(xiàn)有工具用好吧，HR數字化就先放一放。

而北森銷售Michelle分享給我一張PPT，引起了我的興趣，讓我重新點燃HR數字化的信心！

02 一頁PPT ，PA成為破局點

其實高層支持HR做數字化建設，并不只是關心是否提升了HR部門的效率，或者節(jié)省1-2名人事專員成本，更是希望通過人力能像財務一樣，用數據分析對戰(zhàn)略決策提供關鍵性建議，真正為業(yè)務賦能。

所以當看到上面那頁北森PA價值介紹時，我被里面人力資源數據支撐決策這一點，深深地打動了。

于是我開始把人力數字化建設的關鍵點，放在如何輔助決策上——我們怎樣做到人員的配置的合理性和穩(wěn)定性？怎么樣做人員規(guī)劃、供給和管控？怎樣通過人力 ROI 分析去觀察組織效能？

我意識到PA可以成為一個破局點，于是我拿著這頁PPT去各方游說，尋求集團高層和幾個大事業(yè)部負責人支持，形成共識，以新的價值和目標，重啟HR數字化。

2023年，經過多輪考察和對比后，我們重新選擇北森，謹慎而低調地開啟新一輪HR數字化建設。

03 構建模型，讓不可能變可能

基于對PA價值的期待，CoreHR等基礎模塊上線后，我們就開始緊鑼密鼓籌備數據分析。

當我思考基于人力數據和業(yè)務數據搭建人效分析模型時，我與內部IT部門描述需求后，大家都認為想法很好，但是實現(xiàn)起來很有困難。

但我們仔細了解了北森PA后，發(fā)現(xiàn)這并不是一個空白的系統(tǒng)，而是已經搭建了一套相對比較完善的，對我們很有啟發(fā)的數據模型。這套模型其實已經基本上能滿足我們的需求，最終呈現(xiàn)的效果和靈活度甚至超出了我的預期。所以我們只需要在“開箱即用”的基礎之上做一些適應微譜業(yè)務的調整和優(yōu)化就可以了。

所以基于北森的PA預置模型，我們快速梳理了我們的總體分析思路：

- 組織效能分析：從整體人效、銷售人效、技術人效識別人效的洼地。

- 人員規(guī)劃分析：主要關注編制的管理，讓人力在時間和空間上的有效配置。

- 人員總量分析：用人員結構指標，找到組織中的“肥肉”，也就是識別人力配置冗余或者高配的部分，提效降本。用人員流動指標，了解組織穩(wěn)定性，識別組織內部人員管理問題。

- 假勤工時分析：輔助判斷工作量是否飽和，從而有助于編制調整決策。

04 應用模型，找到人效提升空間

我來通過一個具體的分析場景，介紹一下這個模型如何發(fā)揮作用的。

當我們用北森PA的人效矩陣圖去分析各業(yè)務的總體人效時，如果深入去看銷售人員和技術人員人效時，會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象——整體人效高≠沒有提升空間。

例如我們發(fā)現(xiàn)整體人效處于“現(xiàn)金?！蔽恢玫腁部，其實銷售人效處于“瘦狗”位置，有很大提升空間；而整體人效處于“瘦狗”位置的B部，其實銷售人效還不錯，拖后腿的是技術人效。

深入A部銷售人效時，發(fā)現(xiàn)問題在于離職率飆升，人員穩(wěn)定性差，不停進新人，試用期產生不了業(yè)績，人效越來越低，形成惡性循環(huán)。

再基于銷售人員業(yè)績成長曲線，拉通各部門數據，選擇在6個月司齡，也就是同在試用期狀態(tài)之下，各部門3P職級銷售業(yè)績對比。此時，我們發(fā)現(xiàn)A部的業(yè)績產出是最少的，深入探究薪資方案上原來也有差異，在A部設置了試用期薪資保護，而其他幾個部門的銷售薪資方案，更導向業(yè)績產出。

基于以上分析，我們找到了如下人效提升發(fā)力點：

① 強化試用期內的考核培訓，盡快淘汰不合適人員，快速實現(xiàn)人員成長；

② 降低離職率，強化銷售人員離職交接，避免離職帶來的客戶流失風險；

③ 現(xiàn)有銷售薪酬方案，導向試用期內保護，不利于快速成長，探索調整。

在深入B部技術人效時，我們就會發(fā)現(xiàn)B部的實習生和勞務占比，是遠低于集團平均值的。而且正常技術部門職級在2P左右，但是B部平均職級在3以上。再看B部的工時，也是屬于偏低狀態(tài)。

這說明當初公司決策時，比較看好這塊業(yè)務，砸資源高配了高職級的人員，但業(yè)務平穩(wěn)后，發(fā)現(xiàn)人力配置是膨脹而松散的，工作量是不飽和的。

所以也能得出針對B部的人效發(fā)力點：

① 存在職級膨脹可能，降低新入職員工職級；

② 提升實習及勞務占比，降低人力成本；

③ 工時偏低，需部門精簡，人員縮編。

05 HR如何更好地為組織創(chuàng)造價值

回到最初的思考，HR如何像財務一樣發(fā)揮數據決策價值？

我認為只有真正深入業(yè)務和戰(zhàn)略，分析需求，尋求反饋，持續(xù)優(yōu)化迭代，HR才能真正為組織創(chuàng)造價值。

在這個過程中北森一體化HR系統(tǒng)和PA工具提供了很關鍵的支持和幫助。